Маркус Бакингем - К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Проведенные мною исследования показывают, что, несмотря на невозможность существования двух совершенно одинаковых лидеров, самые успешные из них следуют в своей работе определенным установленным практикам, которые помогают им в поисках ясности. Позвольте мне завершить эту главу кратким описанием трех наиболее распространенных из них, каждая из которых, при неукоснительном выполнении, поможет вам стать более эффективным лидером.

Начнем с того, что все самые лучшие лидеры, с которыми мне приходилось встречаться, приучили себя находить в своем плотном рабочем графике время для размышлений. Они все умеют глубоко задумываться. Они все понимают, что время, потраченное на раздумья, очень ценно, потому что оно позволяет им проанализировать все происходящее вокруг, отсеять лишнее, оценить возникшие у них идеи и, в конечном счете, сделать выводы. Именно эта способность делать выводы помогает им демонстрировать во всем столь необходимую нам ясность.

Брэд Андерсон приучил себя к еженедельным двухчасовым прогулкам. Да, это помогает ему поддерживать себя в хорошей физической форме, но, кроме того, предоставляет время для размышлений.

Сэр Терри Лихи никогда не берет в поездки мобильный телефон. Время, проведенное в машине, поезде или самолете, он считает самым продуктивным для того, чтобы подумать, и ревностно его охраняет. Кроме того, по его словам, люди знают, куда он направляется, и могут связаться с ним, когда он прибудет на место.

Дэн Кэти, президент компании Chick-Fil-A, приучил себя раз в квартал уединяться в своем коттедже в горах Северной Джорджии. Когда я спросил его о том, чем он занимается в эти дни, он ответил: «Ничем. Я просто использую это время, чтобы напомнить самому себе о тех немногих вещах, в которых я уверен».

Так о чем же думают эффективные лидеры в такие минуты? Полагаю, о самом разном, но обязательно среди всего прочего о превосходстве. Все они думают об успехе. Почему в этой сфере деятельности дела идут лучше, чем в других? Почему эти покупатели намного лояльнее, чем остальные? Почему эта управленческая команда более гибкая и настойчивая, чем те, которые работают рядом с ней? В отличие от большинства социологов они понимают, что успех не является противоположностью неудачи. Это две разные вещи и, следовательно, требуют к себе отдельного внимания в том случае, если вы хотите понять их отличительные особенности. По сути, они осознают, что хуже, чем непонимание причин неудачи человека, может быть только непонимание причин его успеха. В конце концов, если они не способны проанализировать достигнутый успех, им будет сложно его повторить.

На данный момент вы уже хорошо знакомы с ситуацией Брэда Андерсона, поэтому я приведу вам пример из его мира. Он начал реализацию своей идеи ориентации на покупателей в 2004 году с пилотной программы, в которой приняли участие тридцать магазинов, расположенных в разных частях страны. Каждому магазину сообщили о том, какому сегменту покупателей им следует уделять главное внимание, а затем было проведено специальное обучение их сотрудников, во время которого им объясняли потребности именно этого сегмента и давали рекомендации, разработанные специалистами компании, по тому, как следует эти потребности удовлетворять (например, программа индивидуального консультирования или объединение нескольких товаров в один набор, отражающий стиль жизни покупателя).

Несмотря на то что во всех магазинах произошло улучшение результатов работы, Брэд вскоре заметил, что восемь магазинов значительно опережали все остальные – их позитивный показатель comps составлял в среднем 30 %. Это разница результатов беспокоила его. Почему в этих восьми магазинах дела идут намного лучше? Что в их работе есть такого, чего не хватает другим магазинам? Если бы Брэду удалось определить эту составляющую, он смог бы повторить подобный успех во всех магазинах, принадлежащих компании. В случае неудачи он бы уже не был столь уверен в эффективности использования программы ориентации на покупателей.

Поэтому он посетил эти восемь магазинов, поговорил с их клиентами, понаблюдал за сотрудниками, а затем отправился в другие магазины, где сделал то же самое, после чего вернулся в восемь образцовых магазинов и продолжил свои беседы и наблюдения. При этом каждую неделю он совершал свои прогулки и думал обо всем, что увидел и услышал.

Через пару месяцев он пришел к следующему заключению: восемь лучших магазинов добились таких высоких результатов не потому, что они были более новыми, или были ориентированы на один и тот же сегмент покупателей, или располагались в городе, а не в пригородном торговом центре. Их успех определялся вовлеченностью их сотрудников в работу. Работники этих магазинов были более энергичными, отличались большей уверенностью в себе и в конечном счете более творчески подходили к вопросу удовлетворения потребностей покупателей.

Например, во всех тридцати магазинах вместе взятых в среднем 14 % покупателей пользовались программой индивидуального консультирования. В восьми лучших из них эта цифра достигала 50 %. Почему? Просто несколько работников, заметив, что покупатели не всегда морально готовы к тому, чтобы попросить консультанта по покупкам, придумали новую должность, которую они назвали специалистом по развлечениям. Его основная обязанность заключалась в том, чтобы знакомиться с покупателями в тот момент, когда они разглядывают товары (как правило, в отделе, торгующем CD- и DVD-дисками, отсюда и название), объяснять им принцип работы консультанта по покупкам, а затем, в случае необходимости, подводить их к такому консультанту и знакомить с ним.

Такие идеи, как бартерный обмена телевизора с плоским экраном на доски для серфинга, изготовление машины из фанеры, проектирование игровой зоны для детей, замена мобильного телефона на дорогое устройство GPS в наборе «Мой офис на колесах», принадлежат сотрудникам именно этих восьми лучших магазинов.

Брэд пришел к выводу, что все эти идеи возникли в головах не у самых одаренных сотрудников, а у тех, кого поощряли к поиску новых путей для объединения их собственных талантов с потребностями покупателей. Одним словом, он решил, что этими людьми, начиная с вице-президента и заканчивая работниками всех отделов и уровней, просто лучше руководят.

Он, возможно, так же как и вы, не воспринял это как гениальное озарение. Это был просто вывод. Но, сделав этот вывод, он поверил в него. Он многое для него прояснил. И эта обретенная ясность определила все его последующее решения, одним из которых, как вы помните, стало решение об использовании «количества вовлеченных сотрудников» в качестве основного показателя для оценки успехов компании Best Buy на пути к лучшему будущему.