Мэри Кэй Эш - Mary Kay®:путь к успеху

– Мэри Кэй, не знаю, как и благодарить вас за то, что вы уделили свое ценное время, чтобы мне помочь.

К концу беседы для меня становится очевидно, что у этой женщины не было настоящей проблемы. Но для нее проблема была реальна. Все, что ей действительно было нужно, – это немного внимания. Как только она его получила, она воспряла духом и ушла с поднявшейся самооценкой. Если бы я не уделила ей этого внимания, она бы продолжала считать, что у нее есть проблема. И со временем это могло бы превратиться в настоящую проблему.

Есть люди, у которых вызывает бурную реакцию незначительная проблема, которая даже не стоит серь езного внимания. Причины такой реакции не имеют никакого отношения к работе. Такое происходит сплошь и рядом. Основной причиной внезапного снижения производительности часто является проблема, не связанная с работой. Обычно это трудности в личной жизни человека.

Большинство женщин гораздо больше ориентированы на межличностные взаимоотношения, они, как правило, не в состоянии просто оставлять свои личные проблемы дома. Однако мы не должны осуждать женщин за эту черту. Ведь именно она позволяет им быть чуткими и внимательными руководителями.

Я читала, что среди женщин на руководящих должностях высокий процент разводов. Некоторые полагают, что успешная деловая женщина должна пренебречь семь ей ради карьеры. Я так не считаю. Я подозреваю, что многие женщины, выполняющие низкооплачиваемую работу, остаются в неудачном браке только по финансовым соображениям. Как только их работа начинает лучше оплачиваться, чувство финансовой независимости дает им возможность выбора. Если это так, то уровень разводов среди женщин-руководителей, возможно, покажется не столь тревожным, как на первый взгляд.

Разумеется, некоторые проблемы в семье напрямую связаны с двойными стандартами для мужчин и женщин в области карьеры, которые существовали на протяжении многих поколений. Например, считается нормальным, если муж, занимающий ответственную должность, которая требует его отсутствия дома до 10–11 часов вечера, звонит жене со словами: "Дорогая, у нас сегодня вечером аудиторская проверка, так что я буду дома поздно", или "Нам придется отменить нашу поездку, потому что я не могу так долго отсутствовать в офисе", или "Мы не можем пойти на эту вечеринку, которой ты с таким нетерпением ждала". В нашей культуре прерогатива мужчин на такие заявления всегда была приемлема. Однако если женщина позвонит мужу с подобным сообщением, это воспринимается совершенно иначе. Как устранить такие двойные стандарты? Я считаю, что женщина должна больше рассказывать мужу о своей работе и о степени ее вклада в успех общего дела. Она может получить от него поддержку лишь в том случае если он понимает, что ее карьерные устремления не угрожают их отношениям или другим обязательствам.

Единственный способ, который может обеспечить нам поддержку супругов наших Независимых Консультантов, – это приглашение их на проводимые компанией мероприятия. Когда Консультант по красоте или Лидер бизнес-группы приводит своего супруга, мы приглашаем его посетить специальные занятия, а также различные развлекательные мероприятия, например турниры по боулингу и гольфу. Мы обнаружили, что чем больше супруги наших консультантов понимают суть этого бизнеса, тем больше они поддерживают их. Как только муж начинает понимать цели своей супруги, он перестанет спрашивать у нее: "Сколько, черт возьми, длится твой класс по красоте?" Вместо этого он охотно согласится несколько раз в неделю организовывать классы по красоте дома, если поймет, что это много значит для личностного развития его жены и для семейного бюджета. С поддержкой супруга люди могут справиться с любыми трудностями, которые в противном случае могли бы оказаться непреодолимыми.

Один из важных шагов в процессе решения проблемы – выявление ее точной природы. Здесь необходимо тесное взаимодействие руководителя со своими сотрудниками. Попросите их помочь определить масштаб проблемы. Во время этого анализа подумайте о том, все ли аспекты проблемы находятся в вашей компетенции.

Если источники проблемы находятся вне сферы вашего контроля, можете ли вы это изменить, инициировать принятие необходимых мер в других подразделениях или приспособиться к проблеме в том виде в каком она есть? Представьте себе, что вы являетесь руководителем департамента, который занимается сборкой продукции из комплектующих, поступающих из других компаний. Однако полученное в итоге устройство не работает, и у вас возникает проблема. Вы диагностируете ее, тщательно изучая все характеристики каждого этапа сборки и подвергая доскональному исследованию конечный продукт. В конце концов вы выявляете проблему: одна из комплектующих имеет слишком большой размер. Это открытие приводит вас к третьему этапу решения проблемы: нахождению возможных вариантов ее решения.

Умный руководитель на этой стадии процесса снова обратится к своим подчиненным. Непринужденная рабочая атмосфера в такой ситуации сослужит хорошую службу, поскольку ваши люди смогут принять на себя риски и творчески подойти к разработке возможных альтернатив решения проблемы. После подробного обсуждения вы и ваши сотрудники приходите к выводу, что могли бы поменять поставщиков, отрезать часть слишком большой детали или внести изменения в конечный продукт.

Часто приходится выбирать между всеми возможными вариантами. Если, как на нашем воображаемом предприятии по сборке, вы поймете, что не можете ни обратиться к другим поставщикам, ни отрезать лишние дюймы слишком крупной детали, то, возможно, придете к выводу, что оптимальным вариантом является увеличение пространства, куда вставляется эта деталь. При выборе наилучшей альтернативы, вы, конечно, должны учитывать все факторы: издержки, время, трудозатраты и качество конечного продукта.

Следующим этапом в процессе решения проблемы является применение найденного решения на практике.

Вы можете воспользоваться полезными при внедрении изменений рекомендациями, которые рассматривались в главе 10. Последний шаг – это последующий контроль, направленный на то, чтобы убедиться, что проблема действительно была решена, и оценка качества принятого решения.

Будучи руководителем, вы должны быть готовы к возникновению ряда различных проблем. Одни из них будут реальными, другие – воображаемыми, большинство же из них будут комбинацией того и другого. Выслушивайте всех, кто обращается к вам с проблемами, и сохраняйте непредвзятость. И наконец, помните старую поговорку: "Не чините то, что не сломано".