Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
«В среду, где люди знают все о своем бизнесе и сопровождающих его рисках, вторглось беспокойство особого рода. В компаниях, где команда топ-менеджеров ведет себя наподобие родителей, скрывающих от детей тяжелые новости, работники защищены от подобного беспокойства. Но я думаю, что такой подход дает ложное ощущение безопасности. Да, здесь сотрудники больше беспокоятся о финансовом положении компании, но в итоге каждый знает, на чем он стоит»7.
Разрешение конфликтов
Каким образом самоуправляющиеся организации справляются с конфликтами? Что происходит, когда у людей существенные разногласия по поводу правильного образа действий? Или когда имеются личные трения между коллегами? В традиционных организациях спорный вопрос переправляют боссу, чтобы тот все уладил. В самоуправляющихся организациях разногласия решаются между равноправными коллегами и с использованием специального процесса разрешения конфликта. В условиях отсутствия иерархии разрешение противоречий — настолько важный процесс, что ему зачастую обучают каждого нового сотрудника.
Возьмем случай Morning Star, которая, возможно, лучше других описанных здесь компаний воплотила в жизнь необходимый для самоорганизации внутренний процесс. Morning Star — крупнейшая в мире компания по переработке томатов, расположенная на Западном побережье США. Начало ей положил в 1970 г. Крис Рафер, к тому времени только что получивший диплом МВА и открывший предприятие по доставке томатов, состоявшее из одного сотрудника и одного грузовика. Сегодня Morning Star выращивает томаты, повсюду доставляет их на 200 грузовиках и располагает тремя предприятиями по их переработке, оснащенными по последнему слову техники. Компания производит свыше 40% всей томатной пасты и консервированных помидоров, потребляемых в США. Если вы живете в Америке и у вас нет аллергии на соус для спагетти, кетчуп или пиццу, то вы наверняка множество раз ели продукты Morning Star.
Переработка томатов — капиталоемкий бизнес, требующий тщательного соблюдения точнейших стандартов. Со стороны перерабатывающие заводы очень похожи на химические предприятия. Это масса переплетающихся стальных труб, поглощающих сотни тонн томатов в час. Бизнес этот носит в высшей степени сезонный характер. Если не сезон, то в компании трудятся около 400 коллег (именно это слово используют в Morning Star для сотрудников компании). Но летом, в сезон, во время уборки урожая, число сотрудников достигает 2400 человек. Работа организована исключительно на принципах самоуправления. Образованы 23 команды (так называемые бизнес-юниты), где нет менеджеров. Нет ни HR-службы, ни отдела закупок. Коллеги сами принимают все решения, связанные с работой, включая покупку дорогостоящего оборудования на средства компании, но прежде им необходимо проконсультироваться с теми из коллег, кого может затронуть принимаемое решение, или с теми, кто располагает соответствующим опытом.
Основополагающие принципы работы Morning Star установились очень рано, в самом начале ее истории. Когда был построен первый завод по переработке томатов, Крис Рафер и первые сотрудники компании встретились, чтобы обсудить, как хотели бы работать вместе. Они решили, что каждый процесс управления в Morning Star будет проникнут двумя принципами, двумя базовыми социальными ценностями: никогда не использовать силу против других людей и уважать обязательства других. Эти принципы и лежат в основе механизма разрешения конфликтов, используемого компанией. Процесс весьма детально описан в «Принципах коллеги» (Colleague Principles), главном документе компании, в котором зафиксированы внутренние процессы самоуправления Morning Star.
Процесс разрешения конфликтов, называемый «Открытое общение и достижение соглашения» (Direct Communication and Gaining Agreement), применим к любой разновидности разногласий. Это может быть столкновение различных мнений по поводу конкретного технического решения. Это может быть межличностный конфликт. Это может быть покушение на систему ценностей компании. Или, например, вопросы оценки качества работы, когда один из коллег считает, что другой работает плохо или не выполняет положенное. Какова ни была бы проблема, процесс начинается с того, что один человек обращается к другому с просьбой обсудить возможность достичь соглашения.
На первом этапе они садятся вместе и пытаются разобраться лично. Инициатор встречи должен сформулировать ясный запрос (не суждение, не требование), а другой должен дать ясный ответ («да», «нет» или выдвинуть контрпредложение).
Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступит посредником. Этот коллега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение.
Если посредничество ни к чему не привело, созывается группа из коллег, имеющих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанности этой группы, опять-таки, состоят в том, что выслушать и помочь прийти к согласию. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным авторитетом, для того чтобы помочь прийти к какому-то определенному заключению.
В качестве последнего шага в состав группы может быть включен Крис Рафер, основатель и президент компании, чтобы добавить собранию морального авторитета.
Если разногласия носят личный характер, то стороны в курсе, что надо соблюдать конфиденциальность на протяжении процесса и после окончания. Это касается, конечно, и тех двоих, что находятся в центре конфликта. Они должны разрешить разногласия между собой, им не рекомендуется распространять конфликт, формировать группу поддержки и создавать соперничающие партии.
Несколько других организаций, участвовавших в исследовании, опираются на практически такие же механизмы разрешения конфликтов. Сначала разговор один на один, потом посредничество уважаемого коллеги и, наконец, посредничество группы коллег. Сначала я был поражен этим как удивительным совпадением. До начала исследования я никогда не встречал компаний с открытым и ясным механизмом разрешения конфликтов. И вдруг я наткнулся сразу на несколько организаций, использовавших практически одинаковые процессы. В беседах с людьми из Morning Star я пришел к пониманию, что этот процесс — нечто большее, чем просто урегулирование случайных конфликтов на рабочем месте. Разрешение конфликтов — основополагающий элемент головоломки взаимосвязанных процессов самоуправления. Это механизм, посредством которого равноправные коллеги помогают друг другу придерживаться ранее взятых на себя обязательств. В традиционных компаниях, когда один человек ничего не делает, коллеги ворчат и жалуются, но возлагают всю ответственность на босса, ожидая, что тот должен что-то предпринять. В самоуправляющихся организациях людям приходится вмешиваться и противостоять тем, кто не исполняет взятые обязательства. Morning Star и другие самоуправляющиеся организации с готовностью признают, что этот важный элемент головоломки самоуправления особенно сложно поставить на место и потом поддерживать. Процесс эффективен, когда в организации поддерживается определенная культура; люди чувствуют себя в безопасности, если их побуждают держать друг друга в сознании своей ответственности, тогда есть и соответствующие навыки у сотрудников, и процессы, позволяющие прорабатывать разногласия спокойно, как положено взрослым людям. Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Вы не можете обладать одним, не обладая другим (во всяком случае, достаточно долго). Идея поддерживать у коллег чувство постоянной ответственности за свои обязательства перед другими, возможно, выглядит как неловкое вмешательство в чужие дела. Однако ясно сформулированный процесс разрешения конфликтов помогает людям выступать друг против друга, когда это необходимо.
