Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
Бакке выбрал образ действий, временно отменявший внутреннее консультирование, чтобы, несмотря ни на что, риск подорвать доверие к самоуправлению оказался минимальным. Бакке не стал разрабатывать планы за закрытыми дверями с командой менеджмента. Вместо этого он открыто объявил, что процесс принятия решений директивным методом будет действовать ограниченное время относительно ограниченного количества важнейших решений. Внутреннее консультирование остается в силе для всех остальных решений. Чтобы выработать наилучший образ действий и принять самые тяжелые решения, Бакке выбрал главным консультантом многообещающего и молодого Билла Лураши. Лураши не считался топ-менеджером компании и не собирался занимать руководящую должность в будущем. Сигнал был ясен: топ-менеджмент организации не ищет путей приобрести больше полномочий. Решения сверху вниз принимались кем-то, кто не обладал жаждой власти; власть ему была дана лишь на время.
Если внутреннее консультирование приходится отменять в периоды кризиса, чтобы укрепить доверие к самоуправлению, надо иметь в виду два принципа. Первый — это полная гласность в отношении масштабов и временныʹх рамок принятия решений сверху вниз. Второй — предоставление права принимать директивные решения кому-то из тех, кто не предполагает осуществлять эти полномочия и дальше, после окончания кризиса.
Процесс закупок и инвестиции
Полномочия сотрудников принимать решения, используя внутреннее консультирование, возможно, лучше всего проявляются в тех случаях, когда тратятся деньги компании. Большинство организаций ставит ограничения на число и суммы транзакций. Линейный менеджер может тратить деньги в пределах $1000, но если ему нужно потратить больше, требуется виза босса. Руководитель подразделения имеет право тратить в пределах $10 тысяч, директор предприятия — $100 тысяч. И каковы бы ни были суммы, заказ на поставку обычно должен проходить через центральный отдел закупок, координирующий отношения с поставщиками.
В самоуправляющихся организациях нет предписанных лимитов и отделов закупок. Сотрудник, которому нужен новый принтер за $50, не думает, что ему надо позвонить в IT-отдел в надежде, что босс даст добро на покупку, а потом подождать несколько дней, а то и недель, пока принтер прибудет. Он просто отправляется в Walmart или другой супермаркет и покупает принтер. Теоретически любой сотрудник может потратить любую сумму денег при условии, что он обратился за необходимой консультацией перед принятием решения. Чем больше сделка, тем, как правило, больше людей вовлечены во внутреннее консультирование. В FAVI, Sun Hydraulics и других самоуправляющихся организациях рабочие в гораздо большей степени, чем обычно менеджеры, несут ответственность за закупки станков и оборудования, на которых работают, даже если это обходится в сотни тысяч долларов. Рабочие проводят анализ, пишут необходимые спецификации, отправляются к поставщикам, ведут переговоры и получают финансирование от банка, если есть необходимость. В иерархических организациях, когда инженеры проводят анализ и выбирают модель станка, рабочие часто жалуются на машины и неохотно осваивают их. Когда они выбирают модель сами, никакого противодействия переменам не наблюдается.
Как насчет скидок за объем? Теряет ли компания деньги от того, что закупки не объединены? Как обычно, ответ следующий: доверяйте людям, которые могут принять правильное решение в рамках самоуправления. Для сделок, где оптовые скидки слишком хороши, чтобы ими пренебречь, коллеги, покупающие у того же поставщика, договариваются о координации действий, чтобы максимально увеличить объем возможных скидок. В Morning Star, компании по переработке томатов, которую мы далее обсудим подробно, сотрудники заметили: они покупают у множества поставщиков множество разновидностей клея для резьбовых соединений. Из-за этого они не только теряли скидки за объем. Нескоординированные закупки порождали ненужную бюрократическую работу, потому что регламенты пищевой промышленности требуют кропотливо отражать все операции с материалами такого рода в базе данных пищевой безопасности оборудования. И однажды один рабочий сказал, что будет обходить фабрику раз в квартал и интересоваться, не хотят ли коллеги заказать фиксаторы для резьбы через него. Похожее решение возникло и для упаковочных материалов, где существует система скидок в зависимости от объема закупок. Когда есть смысл, люди попросту начинают координировать свои действия.
Как насчет стандартизации? Ведь имеет же смысл покупать компьютерное или телефонное оборудование от одного и того же поставщика или от совместимых поставщиков? И тут снова можно положиться на процесс внутреннего консультирования. Секретарь, которой надо купить себе новый компьютер, не обладая обширными знаниями в области техники и программного обеспечения, вероятно, попросит совета у знающих людей, чтобы компьютер был совместим с остальным IT-оборудованием компании. В этом случае нет никакой необходимости в центральном департаменте, следящем за соблюдением стандартов. В более сложных случаях, когда стандарты надо прописать, кто-то возьмет это на себя и соберет группу: она рассмотрит дело и установит нужные стандарты.
Открытые и ясные установки, принятые в Бирюзовых организациях
Основателям и лидерам самоуправляющихся организаций постоянно задают один и тот же вопрос: а не рискованно ли, а не глупо ли позволять людям принимать решения без контроля сверху, особенно если речь идет о деньгах? Согласно опыту Бирюзовых организаций, это не более, а менее рискованно, поскольку в результате принимаются лучшие решения из возможных. Однако самое интересное другое. Выбор между доверием и контролем редко осознается на рациональном уровне. Мы выбираем на основе заложенных где-то глубоко в нас и часто неосознанных установок относительно мотивов поведения других людей. Руководители Бирюзовых организаций находят весьма полезным часто и открыто говорить о предпосылках, на которых держится самоуправление, о том, в чем эти установки отличны от подходов и предпосылок традиционных иерархических организаций.
Когда AES приобретает новую электростанцию, Деннис Бакке часто начинает объяснение сути нового подхода к управлению с того, что интересуется, какими владельцы и менеджеры типичного предприятия предположительно видят работников. Согласно его данным, рабочие следующим образом описывают, что, по их предположению, думает руководство.
Работники ленивы. Если за ними не следить, они не будут прилежными и старательными.
