Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2
Итак, вы справляетесь с завалом. Часть времени (например с утра) тратите на разгребание авгиевых конюшен, оставленных вами же либо вашими усердными балбесами. Обед. Затем вы приходите на рабочее место и в таком же активном режиме, наплевав на то, что есть еще нерешенные проблемы, заставляете сотрудников самих справляться с завалами, а сами занимаетесь организовыванием.
Проявляете гениальность и сами отвечаете себе на вопрос: «Какое организационное действие должно идти первым, какое вторым, какое третьим, чтобы воцарился порядок?». Программы всегда разные, и они зависят от ситуации.
Но помните – о таких действиях должен немедленно узнавать персонал. Необходимо объяснить и добиться согласия у сотрудников в отношении того, что вы предпринимаете. Речь идет не о задабривании и не об игре в демократию – а о коллективном управлении, и это хороший стиль. Данный талант включает в себя владение клинком в той же степени, в коей и убедительной риторикой. Люди имеют право голоса, но они не должны забывать, кто вассал, а кто сюзерен.
Вот пример гениального размышления. «Какой элемент должен идти первым в действиях по организации? Очевидно, что оргструктура, так как все остальные имеют смысл только при ее наличии. Кроме обучения персонала. Например, продавцы. У меня нет дохода, ага! Первую половину дня я уже сам занимаюсь его созданием, но что делать во вторую (лихорадочный невротик скажет: «ТОЖЕ СОЗДАНИЕМ ДОХОДА, А-А-А!!!»)? Оргструктура, оргструктура… Как-то нелогично… Ну не чувствую я, что она нужна прямо сейчас. Ага! Какая бы ни была структура, продавцы останутся продавцами, не так ли? Так что, если я повешу структуру отдела продаж на стену, это не погасит пожар. Что не так в продавцах? Они плохо продают. Они не умеют продавать, ага! А есть ли у меня хорошие инструкции и тренировки для них? Нет. Кто тут лучший продавец?
Я. Окей, я должен создать систему обучения продавцов и добиться ввода ее в действие, пока они не начнут приносить доход, а также искать замену непродуктивным. Это действие по организации, не так ли? За дело!»
Затем вы делаете табличку «А зачем в таком случае нужен ты?» и вешаете ее над своим столом после обеда. Когда к вам приходит сотрудник, чтобы вы решили за него его проблему (как обычно и происходит), молча укажите ему на нее. Выдержите паузу, смотрите ему в глаза до тех пор, пока он не почешет репу и не пойдет проявлять чудеса ответственности, а сами вернитесь к тому, чем вы занимались.
Лихорадка не имеет смысла. В худшем случае вы потеряете работу и предприятие. И что? Жизнь закончится? Просто подумайте – вся эта деятельность, весь этот бизнес… Вы не превратили его случайно в единственно возможное занятие на свете? Если вы лишитесь своего огромного бизнеса из пяти магазинов в Мухозадрипинске, мир не перевернется.
Бросьте, вы всегда можете переехать в другое место и начать все сначала. Я такого не предлагаю, я просто хочу сказать, что если вы будете философски относиться к пожарам, то сумеете сохранить достаточно холодную голову, чтобы ею потушить полыхающее пламя.
Истории успеха
Георгий Луковцев. Предприниматель, г. Якутск.
В декабре 2012 года я сидел и «чесал репу»: куда поехать после Нового года – то ли на море с семьей, то ли на «Усилитель мощности руководителя»…
Если на море, то будет приятно, но ничего экстраординарного в жизни не произойдет. Если на «Усилитель», то что-то может измениться к лучшему. По крайней мере, сам наконец-то попробую, что же это такое.
Посмотрел еще раз отзывы, созвонился с некоторыми людьми – теми, кто «Усилитель» уже проходил, и принял решение ехать.
После «Усилителя» я стал совсем другим человеком. Эта программа настолько мощно помогает человеку восстановить свои способности, этику, цели, отношение к людям, к жизни, что результат в разы превышает инвестированные в программу деньги, время и усилия.
Для меня «Усилитель мощности руководителя» продлился на 7 дней дольше, чем я планировал, но я даже рад этому. За эти 15 дней я настолько плотно и детально поработал над своими действиями в прошлом, осознал как свои правильные действия, так и ошибки, что понимаю: без него многие вещи если бы и были поняты, то слишком поздно. Слишком поздно для того, чтобы быть счастливым, дарить радость и достигать успеха.
Я очень благодарен Вадиму и всей команде ЦТК за то, что они делают! За заботливое и терпеливое отношение к участникам программы, настоящий профессионализм, искреннее желание помочь и, в то же время, непреклонное намерение довести человека до конечного результата! Спасибо вам, друзья, за то, что вы возвращаете людям вкус к жизни, помогаете найти свое предназначение и путь для его реализации, чтобы стать счастливым человеком!
Часть IV
Обучение сотрудников: ключ к эффективности
Глава 27. Главное данное о том, как поднять эффективность сотрудников
В системе показателей предприятия есть один, который вам, возможно, хотелось бы поднять. Сформулирован он так: «доход организации, поделенный на количество сотрудников». Отражает, как вы понимаете, среднюю эффективность членов вашего экипажа в денежном выражении.
Так как в моей собственной организации этот показатель весьма высок и тренд его развития меня радует, я решил, что правильно будет поделиться с вами технологией того, как на него влиять.
Прежде всего, кому он принадлежит? Кто персонально за него отвечает? Когда я задаю бизнесменам такие вопросы, они никогда не дают правильного ответа. Никогда! Что говорит о глобальном непонимании данной области в нашем бизнес-сообществе. Исполнительный директор? Нет. Финансовый? Опять нет. Коммерческий, что ли? Нет, нет и нет. Это все не их дело.
Проблема в том, что поста, которому законно принадлежит рассматриваемый показатель, в организации, как правило, просто нет. У тех, кто внедрил стандарт менеджмента качества ISO-9001, он должен быть, но указанный стандарт слишком часто внедряют для галочки, как обязательное требование для военного, государственного или заграничного партнерства. Любой стандарт можно извратить, применить неправильно или попросту не поддерживать после получения сертификата.
Об этом показателе нужно спрашивать у руководителя службы качества и квалификации (как его ни назови – директор по качеству, квол-менеджер и т. п.). У него в руках сосредоточены три инструмента. Первый – контроль качества продуктов и услуг. Второй – плановое обучение сотрудников. Третий – корректирующие действия в отношении брака и самих бракоделов.
