Дмитрий Потапенко - Честная книга о том, как делать бизнес в России

Западные маркетологи обвиняют нас в том, что мы живем одним днем, что мы планируем на год-два, а они – на десять лет вперед, и поэтому Запад впереди нас. Верно ли, что причина именно в этом?

Наш реальный план – 36–40 месяцев, потому что стандартный срок окупаемости столовой или магазина – 26–28 месяцев. Стандартная банковская планировка – 36 месяцев. Но наша с вами задача как планировщиков, и я всегда ставлю эту задачу перед менеджерами, – попадать в те горизонты планирования, которые мы наметили.

Я не Кассандра. Когда я в 2011–2012 годах говорил о падении рынка, я просто смотрел цифры. Экономика и бизнес строятся не на интуиции, а на расчетах. И вы тоже можете сделать прогностические расчеты, если у вас возникнет желание собрать цифры и сопоставить их. Другое дело, что у меня «мускулы прокачаны» лучше, чем у вас, потому мои прогнозы достаточно точны.

Если брать транснационалов, они давят нас не маркетингом, а массой. У нас клиент неизбалованный. Если ему не хамят в магазинах – он, в общем-то, благодарно приносит нам деньги. С точки зрения сервиса у нас конкуренция очень слабая. Поэтому не надо волноваться на эту тему. Планируйте под финансовые ресурсы – на 36 месяцев.

Персонал

Каковы ключевые факторы мотивации сотрудников на предприятии?

Ключевым фактором мотивации на всех предприятиях является увольнение. Это придумал не я. Это результат множества исследований. До тех пор пока каждый сотрудник не будет понимать, что за его спиной стоят 10 претендентов на его место, никакой мотивации у него не возникнет. На 30 % людей мотивирует зарплата, на 70 % страх ее потерять – это выяснил еще Макдоналдс. Важно понимать: мы работаем не ради денег, а для того, чтобы выполнить какие-то функции внутри семьи, внутри государства. За деньги люди никогда не работали и работать не будут.

Как вы мотивируете своих топ-менеджеров?

Понятие «топ-менеджер» должно отсутствовать в компании. Есть владелец и есть все остальные. Все винты должны быть заменяемы, иначе вы не владелец.

Как сделать так, чтобы у людей постоянно был страх увольнения?

Постоянные увольнения. Другого варианта нет. Людей, готовых работать за идею, очень мало. Идейные – это предприниматели и, может быть, ваше ближайшее окружение. Страх увольнения есть только у гастарбайтеров.

Какими должны быть взаимоотношения в маленькой компании?

Маленькая компания – это компания по семейному принципу. Она должна видеть в вас лидера, папу или маму. Ваши сотрудники должны видеть в вас уверенность в том, что завтра будут заказы. Когда вы планируете, вы должны попадать в свои планы. Потому что если вы не уверены в себе, вы не сможете ни от кого ничего потребовать.

На каком основании, помимо резюме, вы принимаете на работу в свою компанию?

Я никогда никого не беру на работу на основании резюме. Нарисованных резюме я пересмотрел воз и маленькую телегу. Это ерунда. Неважно, где и кем человек работал.

На собеседовании я прежде всего спрашиваю, что он умеет делать руками, прошу рассказать, как он это делает, раскрыть бизнес-процесс. Если человек не может в двух словах объяснить, как выполняется то или иное действие, он с любым резюме может сразу отправляться восвояси. А если он в состоянии внятно и четко сформулировать последовательность шагов: нужно сделать так-то и так-то, и это не будет понято двояко, такой человек останется в компании.

Топ-менеджеров принято делить на администраторов и интеграторов. Как лучше работать с теми и с другими?

Я не очень понимаю такое разделение. Для меня существуют всего три топ-менеджера в любой компании: это генеральный либо исполнительный директор, директор по продажам, или коммерческий директор, и финансовый директор или бухгалтер. Вот три ключевые должности. Я не знаю, кто они – реализаторы, администраторы или кто-то еще. Но эта троица должна работать как единая команда. Если этого не происходит, то бизнес попросту не существует.

Какая заработная плата лучше – месячная, недельная или за выполнение задач?

В моем понимании заработная плата – это ЗАРАБОТАННАЯ плата. У вас обязательно должны быть показатели (KPI, или КТУ), по которым вы выплачиваете сотрудникам деньги. Если вы платите условный оклад, неважно, «белый», «черный» или «серый», люди будут валять дурака. По каждому сотруднику должно быть задание – годовое, квартальное, месячное.

Например, KPI для уборщицы – это наличие туалетной бумаги и мыла, чистый унитаз, чистые раковины, чистые полы и т. д. Следить за всем этим должен управляющий объектом. Его функционал в этом и заключается – контролировать выполнение задач.

Как найти грамотного управляющего удаленных от офиса объектов?

Если владелец предприятия изначально построил бизнес-технологию так, что ему нужен управляющий на удаленном объекте не биоробот, а думающий человек, такого владельца надо увольнять. Потому что это не сетевой объект, а объект, построенный на человеческом факторе. Наняли хорошего управляющего – объект хороший. Наняли плохого – объект плохой. Зачем нужен такой объект?

Вы не советуете владельцу компании быть генеральным директором. Кого в таком случае следует поставить на эту должность?

Предпочтительно сделать гендиректором кадрового сотрудника, поведение которого не вызывает опасений. Скажем, начальника административно-хозяйственного отдела, с которым вы работаете много лет. Как владелец компании вы должны обеспечить ему полную юридическую и финансовую защиту, чтобы на все вызовы в налоговую, трудовую инспекцию и в прокуратуру он ездил с хорошими адвокатами. При необходимости защиту нужно обеспечить всей его семье. Это не означает, что вы подставляете этого человека. Просто, когда возникает проблема с правоохранительными органами, очень важно первые несколько суток трезво мыслить и принимать правильные решения. А если вы вынуждены и управлять бизнесом, и давать показания, все усложняется.

Насколько в вашем бизнесе важны люди?

Насколько важны люди?.. Это как в фильме «Москва слезам не верит»: научитесь управлять тремя сотрудниками – будет легко управлять тремя тысячами. Не надо тешить себя иллюзиями, что люди приходят к вам, потому что они вас любят. Они приходят банально зарабатывать деньги. И к вам относятся достаточно индифферентно. А бо́льшая часть из них и к работе относится спустя рукава. Русские не любят работать – это их принципиальная позиция. Потому что сверху осознанно дается сигнал: зарабатывает не тот, кто работает, а тот, кто ворует. Будущий персонал к нам приходит, ориентируясь именно на это.