Элияху Голдратт - Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли
— Простите, наверное, мне следует переформулировать ответ, — извинилась Кэролайн. — Выскажусь точнее.
В течение сорока пяти дней после каждой еженедельной поставки.
Но Гупта вовсе не выглядел удовлетворенным.
— Поскольку мы будем поставлять товар несколькими партиями, это значит, что оплата будет поступать несколько раз по одному и тому же заказу. Вы уверены, что ваша бухгалтерия не использует это как повод отложить оплату?
Кэролайн не видела никаких проблем: она гарантирует, что лично займется этим, ведь еженедельная оплата за поставки открывает дверь аналогичным договоренностям в будущем. Горшочек с золотом для Гупты — это не просто более высокие цены, но и оптимизированный денежный поток. Поставляя такие небольшие партии — как выяснилось, сделать это куда легче, чем она думала, — он вовсе не оказывал ей услугу. Скорее это была выгодная сделка для обеих сторон. Кэролайн раньше срока получит нужный ей товар, а Гупта будет получать еженедельную оплату в течение трех месяцев, а не разовую сумму по истечении этого срока. Его денежный поток станет более стабильным. Неудивительно, что он был готов приложить дополнительные усилия.
Чтобы убедиться в отсутствии каких-либо недомолвок, Гупта сказал:
— Надеюсь, вы понимаете, что каждый раз вам придется платить примерно в три раза больше за перевозку, поскольку эти объемы никак не тянут на контейнер?
Лицо Кэролайн омрачилось. Она пыталась увеличить продажи, а вовсе не издержки. Конечно, дополнительные продажи — благодаря наличию ходового товара — с легкостью компенсировали бы эти транспортные издержки, но платить больше было не в ее натуре.
Видя выражение ее лица и опасаясь потерять потенциально выгодный вариант, Гупта предложил:
— Может, есть другие позиции, которые вы хотели бы тоже получать еженедельно? Если маленькими партиями отправлять сразу несколько заказов, то как раз на контейнер и наберется.
Кэролайн улыбнулась. Она открыла составленный Роджером перечень позиций, которые ему никак не удавалось получить в других регионах. Меньше чем за пятнадцать секунд она сформировала список товаров, поставщиком которых являлся Гупта. Повернув к нему экран ноутбука, она сказала:
— У меня наберется еще примерно двадцать позиций. По ним уже проделана окраска?
Как выяснилось, готовой ткани хватало только на четыре нужные позиции.
— Этого недостаточно, — с тревогой заметил Гупта. — Однако подождите, я здесь вижу кое-что интересное. Все комплекты, которые вы просите меня отправить сейчас, — это самые большие двуспальные, 76 на 80 дюймов. Но у вас есть заказы и на комплекты поменьше, 60 на 80 дюймов*. (*Соответственно 193 на 203 см и 152 на 203 см.).
Для обеих позиций мы используем одну и ту же ткань. Может быть...
Он не закончил предложение, но Кэролайн этого было достаточно.
— Если я поменяю — при той же стоимости — одни комплекты на другие, то ваш объем заказов останется в неприкосновенности. Тогда вы согласитесь на нужные мне уступки?
— Если мы еще не нарезали ткань, никаких проблем, — заверил ее Гупта.
Им помогло и то, что для разных товарных позиций использовалась одна и та же окрашенная ткань и вообще одно и то же сырье. Кроме того, Кэролайн и Гупта были готовы использовать материал, предназначенный для одной линии продуктов, чтобы выпустить другую. Кэролайн еще раз сверилась со списком Роджера: почти половину нужной им продукции этой фирмы можно было отгружать уже со следующей недели.
Но больше всего поразило Кэролайн то, что с момента, когда она поняла все выгоды и трудности поставщиков — большие объемы рентабельны только в процессе создания и окраски ткани, а в процессе шитья нормой были маленькие объемы, — внешнее сопротивление исчезло вообще.
Она осознавала, что до готового решения еще далеко. Но это был шаг вперед, и шаг очень важный. На ситуацию с возникновением дефицита действительно можно было реагировать гораздо быстрее. И производственный цикл в этих случаях тоже можно было заметно сократить.
Подписывая соглашение, Кэролайн не могла не заметить и кое-что еще — не менее важное. Она увидела, как доволен был ее контрагент. Он получил более стабильный денежный поток и меньшие, более удобные для него объемы. Не так уж часто, заключая сделку, она чувствовала, что обе стороны выиграли по максимуму. Но будут ли другие поставщики столь сговорчивы?
Глава 22
— Что скажешь? — Генри подтолкнул к Кристоферу отчет за прошедший месяц. — Я был прав, результаты Пола оказались гораздо более устойчивыми, чем ты предсказывал.
— Я уже видел статистику, — ответил Кристофер, усаживаясь напротив своего старого друга и босса. — Не только по магазину Пола, но и по всей южной Флориде. И эта статистика выглядит хорошо. Проблема в том, что она слишком хороша, а я не понимаю почему.
— Слушай сюда, — парировал Генри. — Когда ты сокращаешь нехватку нужных товаров и в то же время добавляешь новые позиции, прибыль идет вверх.
— Это я понимаю, — с заметным раздражением ответил Кристофер. — Но ведь ты сам всегда настаиваешь на правиле номер. — какой там у него номер? — что если мы не понимаем чего-то, то не беремся за это, пока не поймем.
— Так чего ты не понимаешь? — поинтересовался Генри. И более мягко добавил: — Кристофер, что тебя тревожит?
— Еще одно твое правило, — ответил Кристофер. — Если ты не воздействуешь непосредственно на основную проблему, то существенных улучшений не жди. А корень данной проблемы — и мы обсуждали это уже тысячу раз — в том, что мы не можем достаточно точно предсказывать будущий спрос. При этом длительность нашего цикла исполнения заказа слишком велика. В итоге мы закупаем слишком много одних товаров и слишком мало — других. Перемены в южной Флориде не имеют никакого отношения к тому, что именно мы закупаем. Несоответствие между тем, что мы покупаем, и тем, что мы продаем, сохраняется. И пока оно сохраняется, как можно выйти на принципиально новые показатели?
— Ты прав в одном — новый подход не исправляет врожденного недостатка нашей системы закупок, — рассудительно ответил Генри. — Но он корректирует врожденный изъян нашей логистики. Ты игнорируешь тот факт, что прогнозы по отдельным магазинам еще хуже, чем прогноз, которым руководствуется отдел закупок. Мы не можем исправить это внешнее несоответствие, но эти ребята нейтрализовали проблему изнутри — вот откуда взялись такие великолепные результаты.
Он взмахнул рукой, призывая Кристофера выслушать мысль до конца.
— Подумай сам: у нас нет хорошего прогноза на уровне магазинов, что вынуждает нас поставлять слишком много товаров в один магазин и слишком мало — в другой. Вот какую проблему они решили. Опираясь на тот факт, что внутренний цикл исполнения заказа на самом деле очень краток, они обязали магазины держать у себя лишь те позиции, что понадобятся им в ближайшем будущем. В результате товар, который прежде застревал в магазине в Бойнтон-Бич, теперь можно успешно продать в Кис. Новый подход — это более систематизированное и осмысленное управление запасами. Это одна сторона дела. А другая — и ее мы уже упомянули — заключается в том, что теперь в магазине можно выставлять гораздо больше позиций, и это более благоразумный способ использования наших ресурсов.
