Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)
Чтобы создать такую платформу, ЭксО выполняют следующие четыре шага, связанные с данными и интерфейсами прикладного программирования (API):
• Сбор. Аналитический процесс начинается с получения данных, которые могут собираться через систему датчиков или людей или импортироваться из открытых наборов данных.
• Обработка. Следующим шагом необходимо организовать данные и подготовить их для анализа при помощи процесса, известного как ETL-процесс (извлечение, преобразование и загрузка).
• Анализ. После того как данные подготовлены, к ним необходимо применить инструменты машинного обучения, такие как Hadoop и Pivotal, или даже алгоритмы глубинного обучения (с открытым кодом), такие как DeepMind, Vicarious или SkyMind, чтобы извлечь их них полезные знания, выявить тенденции и настроить новые алгоритмы.
• Открытие данных. Последний шаг – выложить данные в открытый доступ. Использование открытой платформы с открытыми данными и интерфейсами прикладного программирования позволяет сообществу ЭксО разрабатывать новые ценные услуги, новые функциональные возможности и инновационные продукты поверх платформы ЭксО, смешивая данные ЭксО со своими собственными данными. Именно так поступают такие известные компании, как Ford, Uber, Rabobank, порт Роттердам, IBM Watson, Wolfram Alpha, Twitter и Facebook.
Мы еще раз хотим подчеркнуть, чтобы вы это хорошо осознали: нарождающийся сегодня мир отличается от того, к которому мы привыкли. Власть становится легче получить, но труднее удержать. Благодаря мощным вирусным и социальным сетевым эффектам, которые позволяют стартапам быстро масштабироваться, сегодня стало гораздо проще создавать новые компании и трансформировать целые отрасли. Но когда речь идет о социальных сетях, так же верно и обратное. Возьмите крупнейшую в мире социальную сеть Facebook, которая вследствие сетевых эффектов и привязки пользовательского опыта так прочно укоренилась на рынке, что сегодня фактически невозможно составить ей конкуренцию. Facebook наглядно демонстрирует нам преимущества платформы перед отдельным продуктом или услугой.
В книге «Конец конкурентного преимущества: Как развивать стратегию вместе с бизнесом» Рита Гюнтер Макграт утверждает, что в сегодняшнем мире компании могут получить только «преходящее» конкурентное преимущество благодаря таким факторам, как платформа, цель, сообщество и культура.
В гармонии
Когда все это – Значимая трансформативная цель плюс ключевые элементы ЭксО – соединяется вместе, результаты могут быть поистине ошеломительными. Французский стартап BlaBlaCar – хороший тому пример.
Основанная в 2004 году Фредериком Мазелла, Николя Брюссоном и Франсисом Наппесом, компания BlaBlaCar (ранее известная как covoiturage.fr) предлагает пиринговую площадку, которая соединяет водителей, имеющих свободные места в автомобилях, с пассажирами, которым по пути. Сервис доступен в 12 странах, а число его пользователей уже перевалило за 8 млн. В настоящее время услугами BlaBlaCar ежемесячно пользуется миллион человек (и, по прогнозам, цифра будет расти). Это больше, чем пассажиропоток Eurostar – ведущего железнодорожного перевозчика в Европе, перевозящего 833 тысячи пассажиров в месяц. BlaBlaCar использует такую же бизнес-модель, что и Airbnb, – ее водители получают оплату за каждую поездку, 10 % суммы идет BlaBlaCar. Тогда как Uber в настоящее время сталкивается со множеством юридических вопросов типа коммерческого страхования и страхования ответственности, BlaBlaCar не грозят такие проблемы, потому что ее бизнес-модель фактически сравнима с просьбой к друзьям заплатить за бензин, когда вы их подвезли. По сути, BlaBlaCar предлагает карпулинг на более длинные расстояния – из города в город, а не в пределах одного города, позволяя значительно снизить стоимость путешествий по сравнению с поездом или самолетом. Например, поездка на расстояние 200 миль (~320 км) в среднем обходится всего в 25 долларов. Чтобы автоматизировать работу платформы, BlaBlaCar использует алгоритмы для подбора водителей и пассажиров [алгоритмы]. В 2013 году она была названа Международным стартапом номер два на премии Crunchies Awards, уступив только Waze (и это с учетом того, что в 2013 году на рынке путешествий наблюдался резкий спад.)
Значимая трансформативная цель компании – «Транспорт, движимый людьми». Опираясь на надежное сообщество водителей и пассажиров, BlaBlaCar создала совершенно новую транспортную сеть и новый, более социальный и эффективный вид транспортных перевозок, который позволяет водителям экономить около 345 млн долларов в год. Кроме того, это позволяет ежегодно предотвратить выброс порядка 700 тысяч тонн двуокиси углерода в атмосферу, что приносит очевидную пользу окружающей среде и человечеству в целом.
Следуя примеру Тони Шея и Zappos, Фредерик Мазелла хочет сделать BlaBlaCar одним из лучших работодателей в мире. Чтобы поддерживать высокий уровень мотивации и энтузиазма, он запустил программу BlaBlaSwap, которая предлагает всем сотрудникам (на сегодняшний день их 115 человек) возможность поработать неделю в году в любом международном офисе компании. Кроме того, компания проводит регулярные общекорпоративные сессии BlaBlaTalk (сотрудники зарубежных офисов участвуют в них через платформы видеоконференцсвязи), на которых все сотрудники могут поделиться своими достижениями за предыдущие шесть недель и планами на следующие шесть [социальные технологии].
Компания также применяет методологию «Бережливого стартапа», используя несколько небольших команд для разработки программного обеспечения на основе быстрых итераций. Также важно отметить, что за последние десять лет BlaBlaCar несколько раз меняла направление, осуществив переход от модели B2B («бизнес для бизнеса») к модели C2C («потребитель для потребителя») и испробовав три разные бизнес-модели [экспериментирование и автономность].
Для вовлечения сообщества BlaBlaCar использует цифровую репутационную систему, которую она называет DREAMS, что расшифровывается следующим образом:
• Declared – декларирование: проверенные профили, содержащие достаточно подробную информацию о пользователях.
• Ratings – рейтинги: пользователей просят оценить качество взаимодействия после встречи «в реальной жизни», что позволяет водителям и пассажирам зарабатывать себе хорошую репутацию в сети.
• Engagement – вовлечение: чтобы члены сообщества чувствовали себя комфортно при взаимодействии друг с другом, они должны быть абсолютно уверены в том, что другая сторона будет соблюдать свои финансовые обязательства.
• Activity-based – ориентация на процесс: платформа предлагает обеим сторонам контекстуально релевантную информацию в режиме реального времени, что обеспечивает гладкий процесс трансакции от первого контакта до оплаты.
• Moderation – модерация: вся информация об оплате, предоставляемая пользователями сервиса, должна быть подтверждена третьей стороной.
• Social – социальные сети: платформа дает пользователям возможность связать свой профиль на BlaBlaCar со своей реальной личностью, в данном случае с их профилем на Facebook или LinkedIn.
Наконец, чтобы расширить охват по всей Европе, BlaBlaCar приобретает местных конкурентов, прежде чем те станут слишком большими. Судя по всему, компания все делает правильно: в июне 2014 года она привлекла частные инвестиции на ошеломительную сумму 100 млн долларов.
Рекомендации для корпоративных ЭксО
Многое из того, о чем было сказано в этой главе, относится как к новым стартапам, так и к стартапам, создаваемым на базе уже существующих компаний, которые мы называем корпоративными ЭксО. Тем не менее существует ряд важных моментов, которые следует принимать во внимание во втором случае. По словам Салима Исмаила, самая большая опасность при создании корпоративных ЭксО исходит со стороны «иммунной системы» материнской компании, которая может яростно атаковать «чужеродный организм».
• Выходите только на новые рынки (чтобы избежать иммунной реакции). Если же вы хотите трансформировать существующую денежную корову или перепрыгнуть через существующее бизнес-подразделение, создайте отдельное подразделение с небольшой командой, полностью изолированное и автономное.
• Обеспечьте прямую поддержку со стороны генерального директора и прямую линию подотчетности перед ним. Ни в коем случае не создавайте линию подотчетности ниже уровня генерального директора, что втройне относится к финансовому директору.
• Не интегрируйте, а отделяйте. Если начинание оказалось успешным, отделите подразделение и создайте новую компанию. Не пытайтесь интегрировать новый бизнес обратно в материнскую компанию – он не впишется ни в одну из существующих структур и станет красной тряпкой для внутриполитической борьбы, особенно если он перетягивает на себя поток доходов. Единственное исключение, которое мы обнаружили, касается случаев, когда корпоративная ЭксО является частью более крупной платформенной модели, например, как в случае продуктов Apple, которые запускаются как отдельные проекты, а затем перемещаются в основной бизнес.
