Билл Лейн - Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE
Такое отношение доводило Джека до бешенства, и он взрывался по этому поводу, затем немного сбавлял газ и обращался к каждому персонально с деликатной и вежливой просьбой: «В чем дело, друзья? Теперь мы состоятельные люди, а вспомните, когда три „штуки“ или даже сотня баксов были для вас огромной суммой, получив которую вы тут же звонили домой и делились этой радостью с женой. Не помните такого? В ваших подразделениях работают хорошие люди, много делающие для развития нашего бизнеса. Давайте поощрим их деньгами». И они сдавались.
Вы сможете улучшить коммуникационный процесс в вашей организации, если: 1) проявите нетерпимость к плохим презентациям, для кого бы они ни проводились; 2) четко определитесь с понятием, какие из них «хорошие» и какие «плохие»; 3) сами никогда не будете делать плохих презентаций.
Часть VI
42. Высокий мяч[38] над Hotel Pierre
Дебют Уэлча-оратора, когда он уже был CEO, состоялся в отеле Hotel Pierre в Нью-Йорке 8 декабря 1981 года.
Аналитикам очень хотелось услышать, что скажет Уэлч, ведь у него была репутация радикала, бунтаря и бомбометателя. Он собирался разложить костер под артефактом Эдисона, все еще надежным и востребованным, хотя стоимость его акций стояла на точке замерзания десятилетиями.
Все присутствующие знали, насколько энергичным и деятельным был Уэлч. Разница между ним и его аристократическим предшественником была очевидна. Правда, ликовать по поводу презентации было еще рано: ее нельзя было считать ни триумфом, ни даже успехом. Скорее она была легким разочарованием.
В тот день аналитики надеялись услышать план – новый вызывающе cмелый курс GE, который заставит их наперегонки обрывать телефоны. Так делали репортеры из Daily Planet в фильме о Супермене,[39] следя за рекомендациями аналитических агентств: «покупка», «активная покупка» и прочее.
План они действительно получили, сами не подозревая об этом. Думаю, что Уэлч тоже очень смутно это осознал.
Все началось с того, что Джек отказался воспользоваться моим конвертом, содержащим грандиозную стратегию компании General Electric. Тогда я воспринял это как недоверие. Теперь могу сказать, что это было проявление самонадеянности Джека. Уэлч как будто хотел сказать: «Хорошо, а почему бы тебе не поработать над планом еще год и только потом выступить с ним?»
Он заявил о намерении GE оставить только те предприятия, которые занимают или будут занимать исключительно первые и вторые места на рынке. Остальные же следует улучшить, продать или закрыть.
Финансовый бизнес, имеющий абсолютно иную динамику, такой сортировке не подвергался.
Об этом плане было объявлено экспромтом. Это был не просто лозунг, а нечто другое.
Аналитики хорошо знали ситуацию со всеми производствами GE. Кроме занимавших первые и вторые места отделений энергосистем, авиадвигателей, железнодорожного транспорта, медицинского и электрического оборудования у нас были сотни других предприятий. Они выпускали тостеры, картофелечистки, транзисторные радиоприемники, железорудные окатыши, системы кондиционирования воздуха и сложные трансформаторы. Многие из них существовали со времен Эдисона. Эти производства с нерегулярной прибылью никогда не были в числе передовых.
Аналитики не купились на эту часть выступления. А над другой, где говорилось о ценностях, которые должны стать второй натурой обновленной GE, только посмеялись. Уэлч говорил о реальности – когда открывалось то, что было на самом деле, а не то, что хотелось бы увидеть.
А потом речь зашла о превосходстве: «Все мы, преодолев навязанные нам ограничения, способны достичь значительно большего, о чем сами часто не подозреваем». Он назвал это «элементом человеческой природы – когда люди работают с уверенностью, что их достижения и успехи могут быть ограничены только пределами их собственной креативности и мотивации, их собственных стандартов совершенства». Это было сказано неизящно (тогда я еще не писал для него).
Сказанное никого не впечатлило. Многие восприняли эти слова всего лишь как риторику и посчитали выступление подходящим больше для собрания работников компании, чем для аналитиков, имевших дело с планами продаж и прибылей, более материальными стратегическими вопросами.
Но энергичность, увлеченность и пыл, с которыми говорил Уэлч, произвели впечатление на собравшихся. Жаль, что его эмоциональная речь не способствовала росту анемичного мультипликатора,[40] остановившегося на величине 7,9 и не дотягивавшего до базового значения фондового индекса S&P 500.[41]
Джек сделал что-то неправильно? Фактически нет. Теперь же, оглядываясь на прошлое, на его месте я отказался бы выступать. Ведь он находился на должности CEO всего восемь месяцев и мог бы повременить с выступлениями еще хотя бы год. Это позволило бы вначале убедиться в том, что есть первые результаты по осуществлению его плана.
Мне вспоминается история об одном американском генерале, принимавшем участие в европейском театре военных действий во время Второй мировой. Он только что прибыл туда и на просьбу сделать заявление для прессы ответил: «Я рад, что я здесь. Когда у меня будет что сказать, я скажу больше».
Уэлч сразу же стал «делать больше» и «говорить больше». Он с самого начала придавал большое значение общению с аналитиками. Ничего особенного в этом бы не было, если бы этому следовал каждый CEO или CFO корпораций, акции которых были доступны широкой публике.
Тем, кто занимался в GE вопросами отношений с инвесторами, Джек сказал: «Без доверия к этим людям вы ничего не добьетесь». В 80-е годы его презентации, особенно перед EPG (Electrical Products Group), пусть и носили стандартную форму, но невероятно хорошо воспринимались. Демонстрируя слайд, он говорил:
– Здесь вы видите то, что я вам показывал в прошлом году. А вот что нам удалось сделать.
Это надо было понимать как: вот что мы обещали и вот что сделали.
После этого начиналась основная часть презентации.
– А вот что мы собираемся сделать в этом году.
И дальше Джек знакомил с годовым планом и перспективами.
На некоторых схемах и графиках все три части были сведены воедино, лаконично и понятно; на других – внимание акцентировалось на какой-нибудь одной из колонок.
Если какие-то цифры, запланированные на предыдущий год, не были достигнуты, об этом обязательно говорилось, назывались причины. Только после этого Уэлч переходил к следующему вопросу.
Если вы сами указываете на свои промахи или недостатки, это повышает доверие – даже этот недостаток вами выдуман.
Задумайтесь об этом!
