Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами
Процессные (технологические) инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе фирмы.
Наибольших успехов компании добиваются, когда осуществляют и продуктовые, и технологические инновации. Примером может служить ООО «Специальные системы и технологии» (ССТ).
Возникнув в 1991 г., ССТ сегодня занимает 48 % рынка теплых полов, 80 % рынка антиобледенительных систем, 40 % рынка обогрева промышленных объектов, осуществляет инжиниринговые проекты в сфере обогревательных технологий. В 2006 г. ССТ создало СП с немецкой фирмой Bartec и вышла на рынок систем промышленной безопасности.
Глава ССТ М. Струтинский после окончания МВТУ им. Баумана работал в ОКБ кабельной промышленности, занимаясь системой связи для космических кораблей. Когда в 1990-е гг. ОКБ закрылось, группа его работников нашли своей продукции неординарное применение – производство из кабелей теплых полов, что является 100 %-й продуктовой инновацией. Рынок формировался медленно, преимущественно это были бизнесмены первой волны. Конкурентными преимуществами ССТ являлись гарантийное обслуживание и развитие дилерской сети. Именно эти преимущества помогли выстоять, когда на российский рынок пришли иностранные производители, в том числе датская компания DEVT (лидер мирового рынка). Они развернули активную рекламу, и рынок начал расти на 100 % ежегодно.
Маркетинговые исследования показали, что потребителя привлекает цена (83 % опрошенных) и гарантия (87 %). ССТ дает 16-летнюю гарантию (конкуренты – 5—10 лет) и установило цены на 20–30 % ниже. Кризис 1998 г. испугал иностранцев, но появились российские конкуренты, бороться с которыми низкой ценой не удалось.
ССТ применило технологическую инновацию – начало продавать в розницу комплекты теплых полов Green Box, которые может установить специалист по ремонту или электрик. Green Box – это небольшие коробки, позволяющие обогреть полы различных площадей. Дилерскую сеть заменяют партнеры и собственные магазины.
Непрерывно расширяется ассортимент выпускаемой продукции. ССТ выпускает десятки видов кабелей и термостатов, их можно использовать в самых разных условиях: влажных помещениях, с деревянным покрытием, в условиях вечной мерзлоты и проч. Конкуренты таким многообразием похвастаться не могут, продвигая лишь определенные виды продукции.
Ставку на собственные разработки в ССТ сделали изначально – к примеру, не стали импортировать термостаты, а создали свои. Компания разработала и начала производить саморегулирующийся кабель, который изменяет температуру в зависимости от внешних условий и стоит в 5 раз дороже обычного кабеля. На такие эксперименты решаются далеко не все иностранцы. В ассортименте DEVI подобной технологии нет до сих пор.
Сейчас ССТ активно диверсифицирует бизнес, все больше склоняясь к обслуживанию промышленных клиентов. Портфель брендов расширился за счет марок «Теплоскат», «Теплодор», выпускаются ан-тиобледенительные системы для крыш домов и открытых площадок, «Тепломаг» – системы подогрева трубопроводов и резервуаров. Среди клиентов ССТ – «Газпром», ЛУКОЙЛ, «Транснефть».
Эти направления приносили компании 45 % выручки (общий объем продаж в 2006 г. составил около 1,1 млрд руб.). Еще 10 % приходится на защиту от протечек «Нептун», компоненты, отвечающие за обогрев «умных» домов, и другие инновационные продукты, запущенные ССТ в производство за последние два года. Недавно в ССТ стали выпускать теплопроводящую мастику, используемую в промышленности. Раньше российские предприятия закупали этот продукт за рубежом в полтора раза дороже, чем сейчас предлагает ССТ. Компания организовала на паритетных началах СП с немецкой компанией Bartec, специализирующейся на создании систем промышленной безопасности. Этот рынок растет ударными темпами, на 200–300 % за год. СП будет производить продукцию Bartec на мощностях ССТ в России.
ССТ постепенно превращается в венчурную компанию, готовую разрабатывать и внедрять любые решения в области обогревательных систем. Как уверяет директор ССТ, нереализованных идей хватит еще лет на пять.
1.4. Системность и ситуационность стратегического управления
Любая инновация должна осуществляться методами стратегического менеджмента – системностью и ситуационностью.
Системность стратегического менеджмента проявляется в том, что организация рассматривается как система, включающая подсистемы, связанные с технологиями, управлением, социальными аспектами деятельности организации. Поскольку система характеризуется взаимосвязанностью элементов, то совершенно естественно, что изменение любого ее элемента требует согласованного регулирования и других элементов. Поэтому предполагаемое изменение в любом из элементов системы должно быть просчитано и спрогнозировано во всех других ее элементах. В частности, переход к новым технологиям, новым методам управления требует предварительного прогнозирования изменения всех взаимосвязанных с этим элементов подсистемы – экономических, управленческих, социальных. В противном случае не будет достигнут комплексный эффект или вообще нововведение потерпит неудачу.
Инновация сама по себе представляет систему постоянного совершенствования связей между техникой, технологией, управлением, она не может носить разового, единичного характера, а должна представлять собой процесс, охватывающий все стороны деятельности предприятия.
Вместе с тем системность проявляется в том, что сама по себе организация является элементом более крупной системы, которой является отрасль, рынок, государство в целом. И любые изменения в элементах этой более крупной системы также оказывают непосредственное воздействие на состояние организации.
Это обстоятельство важно иметь в виду при рассмотрении условий выработки и реализации стратегии, поскольку внешняя среда является элементом более крупной системы и она определяет деятельность организации в целом.
Стратегическое управление предполагает, в частности, изменение подхода к принятию решения. Если в оперативном управлении наиболее распространенной является ситуация, когда о проблеме узнают в случае несовпадения фактического положения с предполагаемым (например, продукции продано меньше, чем предполагалось, или уровень рентабельности ниже, чем планировалось), то при стратегическом управлении проблемы должны рассматриваться как потенциальные возможности, т. е. необходимо заблаговременное выявление и анализ проблем, поиск перспективных зон для возможных улучшений на фоне даже стабильной или динамически развивающейся организации. Такой подход обеспечивает организации возможность предвосхитить события и разработать упреждающие мероприятия. Например, предварительный анализ клиентской базы, степени удовлетворенности клиентов работой компании (в том числе сервиса) позволит предусмотреть меры по укреплению преимуществ организации и развитию этих преимуществ для укрепления позиции на рынке. Благодаря такому проектному режиму управления постоянно осуществляются необходимые изменения и тем самым обеспечивается инновационный характер деятельности организации.
