Масааки Имаи - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
У трудовых отношений есть два направления: 1) конфронтация — сотрудничество и 2) формальная — неформальная организация. Это иллюстрирует рис. 4.3. Деятельность малых групп представляет собой не-конфрон-тационный, неформальный путь решения проблем и внедрения улучшений. Западный стиль, предполагающий переговоры о заключении коллективного договора, напротив, — конфронтационный и формальный.
Преимущества деятельности малых групп становятся очевидными вскоре после их создания:
Рис. 4.3. Формальные и неформальные структуры в компаниях.
1. Определение целей и работа команды с целью их достижения укрепляет чувство локтя.
2. Члены группы лучше распределяют обязанности и координируют роли.
3. Как рабочим и менеджерам, так и людям разного возраста становится проще найти общий язык.
4. Существенно улучшается мораль.
5. Сотрудники приобретают новые навыки и знания и обнаруживают большую готовность к сотрудничеству.
6. Группа действует самостоятельно и решает проблемы, которые иначе пришлось бы решать менеджменту.
7. Значительно улучшаются отношения между руководством и профсоюзами.
Хотя деятельность малых групп начиналась с создания неформальных добровольных организаций, сегодня в Японии они пользуются заслуженным уважением менеджмента и всех сотрудников компании.
Деятельность малых групп: кружки ККВ ноябре 1980 г. в Токио проходила XIX Ежегодная конференция лидеров кружков КК. На ней в течение трех дней было представлено 124 доклада об их деятельности в различных компаниях. Большинство докладов касалось производства. Так, руководитель кружка КК из Kobayashi Kose говорил о том, как они справились с задачей устранения неровностей на поверхности губной помады. Кроме того, были представлены доклады об улучшении работы в офисе. Например, Sanwa Bank, один из крупнейших в Японии, имеет 2400 кружков КК, в которых участвуют 13000 служащих. Со времени начала работы в 1977 г. они успели решить 10000 проблем. Применительно к банковскому делу члены кружков вкладывают в понятие качества уровень обслуживания и степень удовлетворенности клиентов. Руководствуясь таким определением, они стремятся повысить качество работы в офисах компании.
В числе прочих сотрудники Sanwa Bank решают следующие вопросы: как снизить число ошибок в списках (erroneous listing), повысить эффективность рассылки почты, запомнить имена клиентов и увеличить частоту их визитов, сэкономить электроэнергию и канцелярские принадлежности, сократить сверхурочную работу, добиться открытия новых счетов и улучшить осведомленность служащих об услугах, которые оказывает банк. Все эти вопросы решались рядовыми сотрудниками, такими, как клерки и кассиры.
Лидер кружка качества из Kanzanji Royal Hotel, обычной гостиницы, расположенной в зоне горячих источников, рассказал, как они решили проблему подачи горячей темпуры[26] из креветок 500 постояльцам одновременно, причем сделали это настолько успешно, что фирменное блюдо стало их наиболее привлекательным преимуществом. (Поскольку еду для большого числа клиентов приходится готовить заранее, во многих крупных курортных отелях она попадает на стол уже остывшей).
Сатико Камата из Bridgestone Tire рассказала, как она вместе с еще четырьмя чертежницами (младшей из участниц было 19 лет) создала в конструкторском отделе «Кружок королевы пчел», чтобы усовершенствовать процесс изготовления чертежей для приспособлений и инструментов, используемых в производстве шин. Проводя еженедельные двухчасовые собрания, посвященные сбору и анализу соответствующей информации, члены кружка пришли к выводу, что при изготовлении чертежей они делают много лишней работы, и эту проблему можно решить при помощи фотокопировальных машин. «В результате, — сказала Камата, — нам удалось сократить время изготовления чертежей на 60 процентов. Обычно мы ежедневно работали в среднем по два часа сверхурочно, теперь же в этом отпала необходимость». На Западе считается, что такие задачи, как повышение качества губной помады, подача горячей еды и сокращение затрат времени на изготовление чертежей, должен решать менеджмент, и заниматься ими поручают технологам или инженерам, ответственным за организацию производства. Однако все докладчики отмечали одну замечательную особенность: эти вопросы решались японскими рабочими по собственной инициативе, хотя и с благословения менеджмента, и членам кружков КК удавалось успешно найти путь, ведущий к повышению производительности и совершенствованию контроля качества.
По данным JUSE, организации, которая координирует движение кружков КК в государственном масштабе и содействует его расширению, в Японии существует более 170000 кружков качества, официально зарегистрированных JUSE, и примерно вдвое больше действующих независимо от нее. Поскольку обычно в такой группе от шести до десяти членов, по приблизительной оценке, по крайней мере 3 миллиона рабочих и служащих в Японии непосредственно участвуют в деятельности кружков КК.
Кроме того, существует восемь региональных отделений, ведающих деятельностью кружков КК, каждое из которых проводит региональные встречи, где лидеры кружков рассказывают о своей деятельности и делятся опытом. Ежегодно проходит около 100 таких региональных собраний, а также полдюжины разного рода совещаний и конференций в масштабах страны, например Ежегодная конференция лидеров кружков КК. Таким образом, деятельность кружков КК предполагает ведение работы в государственном масштабе, и на различных мероприятиях люди без труда могут ознакомиться с тем, что делают их единомышленники в других отраслях. В Японии насчитывается более 1000 лидеров, которые добровольно занимаются работой по организации таких встреч в масштабе регионов и всей страны, чтобы содействовать обмену информацией между членами кружков контроля качества.
Сегодня это движение расширилось настолько, что охватывает даже служащих фирм-субподрядчиков, чтобы было легче решать проблемы, общие для компании-потребителя и компании-поставщика. Кружки КК стараются привлечь к участию в работе также и фирмы, где много домохозяек, работающих на неполную ставку. Кружки КК, действующие сегодня более чем в половине японских компаний, начали свою деятельность в 1962 г. при содействии JUSE. Рабочие и служащие создавали такие кружки не с целью повышения производительности или контроля качества, а по собственной инициативе, чтобы сделать свой труд более осмысленным и привлекательным, содержательным и значимым. Обычно такая группа начинала с того, что бралась за решение проблем, с которыми сталкивались ее члены в своей работе. Начав с вопросов организации труда и соблюдения безопасности, члены кружков КК постепенно перешли к решению более сложных задач. Повышение производительности и качества — лишь два показателя успеха их работы. Поскольку деятельность кружков КК строится на добровольной основе, менеджмент никого не заставляет входить в их состав. Собрания кружка могут проходить во время работы или после нее. Если члены группы встречаются в нерабочее время, менеджмент может оплатить эти часы как сверхурочную работу, но поступает так далеко не всегда. В ряде случаев члены кружка обеспечиваются бесплатным питанием в кафетерии предприятия.
