Альф Рен - Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта

Вы не так уж и важны

Есть два типа людей. Одни чего-то добиваются, а другие заявляют, что чего-то добились. В первой группе народу поменьше.

Вы считаете себя важной персоной. Понимаю. Я тоже считаю себя важным. Но мы с вами заблуждаемся, полагая, будто наше собственное, уникальное и индивидуальное мышление играет главную роль в креативной экономике современного мира. Западное общество долгое время было охвачено представлениями об индивидуальном гении, единичном творце, и наши культурные традиции заставляют нас искренне верить в возвышенные идеалы творческой души. Романтические писатели и мыслители Иоганн Вольфганг фон Гёте, лорд Байрон или Перси Биши Шелли создали представление о творцах как о великих индивидах, движимых внутренним огнем. Многие годы профессора и управленцы с радостью поддерживали это представление. Да и сегодня мы по-прежнему верим, что креативность — удел избранных. Однако времена изменились, причем настолько, что в такие утверждения верить все труднее. Возможно, они даже вредят креативности.

Сегодня креативность перестала быть исключительной прерогативой этой мифической фигуры — «творческого индивида». Нет, мы живем во все усложняющемся мире, где креативность может рождаться в большой немытой толпе, сетях, командах, группах специалистов, через Twitter, исходить от клиентов компании. В последние 15 лет организации все чаще рассматривают креативность как умение создавать ценность общими, а не единичными усилиями. Иными словами, теперь нужно придавать значение не тому, как креативность появляется в отдельном уме, а как она развивается при взаимодействии умов.

Я не собираюсь отрицать, что есть такое явление, как индивидуальное творчество, — просто хочу подчеркнуть, что большинство великих идей создаются путем разного рода взаимодействия. В истории, конечно, можно обнаружить немало примеров, когда творец или изобретатель работал один, но гораздо чаще большие прорывы становятся результатом сотрудничества нескольких людей или суммирования меньших достижений. Исторический анализ свидетельствует, что де-факто креативными зачастую являются не те организации, где работают самые креативные люди, а те, где отдельные группы сотрудников способны комбинировать свои знания и таланты в большее целое.

Вывод из вышесказанного таков: энергию и потенциал креативности невозможно использовать сполна, если фокусироваться исключительно на индивидуальных функциях. Выход за пределы общепринятых рамок часто происходит при творческом трении между людьми. Мы снова вернулись к вопросу о значении оппозиции и противостояния. Руководителю, в частности, интересно понять, как извлечь наибольший эффект из столкновения людей с различными точками зрения.

Приведу пример. Представьте, что вы — руководитель команды, работающей над проектом по совершенствованию технологий очистки воды в развивающихся странах. Ваша группа включает в себя множество экспертов, каждый — авторитет в своей области, а значит, команда располагает всем необходимым для решения проблемы. Однако на первом же совещании разгорается ожесточенный спор между двумя экспертами, имеющими диаметрально противоположные взгляды на способы реализации проекта. Какова будет ваша реакция на конфликт: а) попытаться успокоить людей и взять конфликт под контроль; б) посмотреть, к чему этот спор приведет?

Мы часто уверены в том, что конфликты во что бы то ни стало нужно гасить как можно быстрее и что роль лидера заключается в умении разряжать обстановку и добиваться от членов команды взаимной поддержки идей. Но насколько продуктивны обоюдные похвалы «из вежливости» и неизбежно вытекающее из этого принятие всех сопутствующих идей с целью никого не обидеть? Разве не в спорах оттачиваются, оформляются настоящие классные идеи?

Описывая свои методы руководства в журнале Fast Company, Джерри Хиршберг, автодизайнер, о котором мы уже говорили выше, рассказывает о «креативном шлифовании» и «найме сотрудников противоречивыми парами». Вместо тогоч тобы стараться добиться гармонии в организации, он осознанно нанимает умных людей с различными точками зрения и наслаждается спорами, вспыхивающими между ними. Такой подход можно назвать рискованным наймом: Джерри отказался от комфортных представлений о креативной организации как гавани мира и спокойствия. Решив, что трение необходимо и продуктивно для организации, он смог превратить свою дизайнерскую студию NDI в один из основных центров творческого мышления.

В этой книге мы обсуждали проблемы преодоления барьеров, которые существуют в мышлении каждого, особенно в том, что касается тенденции мозга защищать формы мышления, кажущиеся ему «естественными» и «легитимными». При обсуждении мы сфокусировали внимание на том, как распознать такие барьеры и как работать с ними. На примере большихс ообществ можно наблюдать, как возможность нарушения ими рамок мышления друг друга возрастает, ведь очевидно, что гораздо проще мыслить за рамками чужого мышления, чем за рамками собственного. Именно поэтому конфликт в креативной группе не обязательно является проблемой, хотя лидер должен приложить усилия к тому, чтобы он не переродился во что-то нездоровое, патологическое.

Любой человек, претендующий на «звание» креативного, должен рано или поздно осознать следующее: креативность, в частности, подразумевает, что ваши взгляды и идеи могут подвергаться сомнению со стороны коллег. В предыдущих примерах о группе, работающей над решениями по очистке воды, или о парах Хиршберга лидер должен способствовать тому, чтобы группа могла порождать хорошие идеи, и в то же время стараться помочь людям преодолеть границы индивидуального мышления и подвергнуть каждого из них так называемой распределенной критике. Такая критика ни в коем случае не должна представлять собой поток претензий, исходящих от одного индивида в адрес другого. Нет, распределенная критика подвергает сомнению лишь коллективные утверждения группы и позволяет ей видеть себя с невыгодной стороны. Подобный подход призван постоянно «держать в тонусе» групповое мышление и не переходить на рассмотрение индивидуальных компетенций. В подобной ситуации лидер должен обеспечить открытость дискуссии, чтобы члены группы могли совместно преодолеть себя и найти решения, которые трудно отыскать в одиночку.

Подобный подход налагает большую ответственность и на членов группы — они должны принять тезис о том, что разум группы — нечто большее, чем «сумма умов» ее членов. Совместными усилиями можно создать то, что Кит Сойер назвал гением группы (в своей книге под тем же названием), проявляющимся в различных формах. Кит Сойер блестяще доказывает идею о том, что креативность, в первую очередь, развивается в командах, и в пользу его взглядов говорят многие доводы. Кстати, креативная команда является типичным, но далеко не единственным вариантом совместного творчества.