Дэвид Гейдж - Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе
Несколько опрошенных мною партнеров поведали еще об одном личном обстоятельстве, которое вскрылось уже после того, как они стали партнерами. В частности Кен Олсен, основатель Digital Equipment Corporation, заметил, что вопросы, связанные с заработной платой, могут усложняться из-за супругов: «Мы были довольны тем, как все распределили. Но вот супруга одного из партнеров сочла его зарплату слишком маленькой».
Деловые обстоятельства
Метод извлечения денег имеет непосредственное отношение к деловым обстоятельствам, таким как: видение, ценности и стратегические планы компании; запросы персонала; исполняемые роли. Ясность в этих вопросах (см. главы 3 и 5) закладывает прочный фундамент для принятия финансовых решений.
Порой люди становятся партнерами в твердой убежденности, что статус совладельца дает им право на заработную плату и привилегии без учета нужд компании. Но если у компании отпадает потребность в партнерах, обладающих определенными умениями, если они перестают качественно выполнять свои обязанности, если работа им наскучивает или становится слишком сложной, возникают проблемы. В особенности это касается тех случаев, когда люди начинают зависеть от зарплаты и привилегий, размер которых превышает средний размер вознаграждений на рынке труда.
Если партнеры сообща решают создавать прочную, стабильную компанию, ориентированную на получение прибыли, им следует уяснить, что поначалу придется ограничиться довольно скромным жалованьем.
Компания подобного типа предусматривает определенный образ жизни партнеров. Такую компанию не продашь за баснословную сумму; деньги постоянно утекают сквозь пальцы. С другой стороны, если основатели намерены быстро раскрутить компанию и сразу же продать, главный приз ожидает их в конце пути. О стабильной работе и регулярной зарплате придется забыть.
Пол Карлин и Джин Джонсон – яркий пример партнеров, чей взгляд устремлен к финишной черте. Они планировали продать часть Mail2000 или даже всю компанию целиком с момента ее основания в 1995 году. В течение шести лет они ограничивались лишь компенсированием расходов, несмотря на наличие солидных инвесторов, которые могли бы выделить им заработную плату. Продержаться все эти годы им помог финансовый задел, обеспеченный благодаря продаже предыдущей компании. Важнее всего то, что оба партнера были единодушны в выборе стратегических бизнес-целей. Карлин и Джонсон вместе с партнерами-инвесторами получили деньги, продав компанию UPS за $100 млн.
Рик Макклоски и партнеры из компании Systems Connection не имели четкого плана. К сожалению, их история убедительно доказывает, к каким печальным финансовым последствиям приводит отсутствие согласованных стратегических целей. По словам Макклоски, он «приложил все усилия, чтобы убедить новых владельцев принять нашу пятилетнюю стратегию и доказать им, что выпуск акций в свободную продажу не единственный выход». Правда, потом он признался: «Я допустил ошибку: не оформил договоренности в письменном виде и не добился от остальных официального согласия». Буквально через несколько дней после слияния новые партнеры «захотели как можно быстрее выпустить акции в свободную продажу», что противоречило намерениям Макклоски и двух его партнеров «расширять компанию в целях реализации долгосрочного плана развития».
Финансовые и налоговые обстоятельства
Метод извлечения денег имеет непосредственное отношение к различным финансовым и налоговым обстоятельствам, включая финансовые показатели компании, ее обязательства по отношению к другим и форму собственности. К примеру, заработные платы и бонусы вычитаются из налогооблагаемой суммы, а дивиденды нет. На первый взгляд кажется разумным извлекать максимально возможную часть прибыли в виде заработной платы. Однако здесь имеются свои сложности. Подобная стратегия стирает различия между заработной платой, бонусами и льготами (со стороны сотрудников) и дивидендами (со стороны владельцев). «Раздувание» зарплаты или годовых бонусов становится причиной разногласий среди партнеров и проблем с сотрудниками и налоговым управлением.
В силу налоговых обстоятельств некоторые компании предлагают партнерам более высокую зарплату, чем получают те, кто не является партнерами, хотя уровень ответственности у первых и вторых примерно одинаков. У таких компаний могут возникнуть трудности с привлечением и удержанием руководителей высшего звена. К тому же при таком раскладе сотрудники начнут задумываться, а будут ли партнеры действовать справедливо в других ситуациях. Если человек получает заработную плату за проделанную работу, какая разница, владеет он акциями или нет. Повышение жалованья, продвижения по службе, бонусы и оценка качества работы не должны зависеть от статуса.
В жизни многих компаний случаются моменты, когда в условиях суровой финансовой действительности приходится вообще отказываться от всяких вознаграждений. Вместо того чтобы приносить прибыль, компания только поглощает ресурсы. Многие опрошенные мною партнеры рассказывали, что им случалось не изымать деньги в течение длительных периодов времени. Это подвиг, который от всех партнеров требует готовности обходиться малым и настойчиво идти к поставленной цели. Такому подходу, правда, могут воспротивиться те, кто привык к регулярным пополнениям банковского счета. Если предприниматель считает, что компании нужно длительный период времени функционировать в жестком финансовом режиме, он должен основательно обсудить данный вопрос с партнерами и заручиться всеобщим согласием (см. врезку).
На примере совладельцев международной архитектурной фирмы BSW Group, Inc., расположенной в городе Талса, можно увидеть, как партнеры частных компаний иногда комбинируют личные, деловые и финансовые обстоятельства при принятии решений об изъятии денег. Боб Воркман, Боб Собер и Дэйв Броуч потратили немало времени, сил и ресурсов, чтобы ответить на вопрос: как извлекать деньги, упрочивая позиции своей фирмы?
По словам Воркмана, «проанализировав недостающие элементы финансовой структуры предыдущего партнерства [с четырьмя другими партнерами], мы выяснили, что нам катастрофически не хватало открытого и честного разговора о наших ожиданиях – личных, финансовых и деловых, – которые затем можно было бы увязать вместе». В этот раз три архитектора решили создать равноправное партнерство по принципу «открытой книги». «Мы подумали, что если не будем делиться личной финансовой информацией, то не сможем знать, насколько деловые решения затуманены личными обстоятельствами кого-либо из партнеров». Поэтому каждый квартал, планируя бюджет, они проводили анализ финансового положения друг друга. Вот как Воркман описал их план по изъятию денег:
