Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Однако Бернс определил и другую, менее известную форму лидерства — то, что он называет "преобразующим лидерством" {33}. Это удовлетворение потребности сотрудников в смысле, формулирование целей организации. Мы убеждены, что источником культуры почти каждой успешной компании, идущей навстречу тем потребностям "человека иррационального", о которых говорилось в настоящей главе, выступает "преобразующее лидерство". Хотя культура успешных компаний в наше время выглядит настолько устойчивой, что нужды в постоянном "преобразующем лидерстве" нет, мы сомневаемся в том, что эта культура смогла бы сформироваться без участия "преобразующего лидерства" на раннем этапе развития, преимущественно в тот период, когда компании были совсем небольшими.
"Преобразующий лидер" тоже занят мелочами. Однако он сосредоточен на мелочах особого рода, он занят проблемами педагогики, наставничества, лингвистики, которые позволяют ему эффективнее формировать ценности, находить смысл, подавать личный пример. Работа "преобразующего лидера" намного труднее обязанностей операционного лидера, потому что ему приходится быть настоящим художником, настоящим исследователем. В конце концов, он проповедует и подает пример трансцендентности, которая объединяет всех нас. В то же время он проявляет невероятное упрямство при поддержке своих немногих трансцендентных ценностей. При этом он прибегает к помощи всех имеющихся в его распоряжении возможностей, средств, людей.
"Преобразующий лидер", как убедительно говорит Бернс, испытывает потребность в том, чтобы дать своим последователям возможность преодолеть притяжение рутины. Бернс порицает ученых, занимающихся проблемой лидерства, которые уделяли чрезмерное внимание власти. Бернс утверждает, что такой подход уводит в сторону от гораздо более важной задачи нахождения смысла. "Эта самая главная ценность (цель) неадекватно воспринимается большинством теорий, — пишет Бернс. — Руководство людьми осуществляется тогда, когда личности с некоторыми мотивами и целями мобилизуют, конкурируя или конфликтуя с другими, институциональные, политические, психологические и другие ресурсы для пробуждения, привлечения и удовлетворения мотивов последователей" {34}. Суть слов Бернса такова: "Лидерство, в отличие от простого применения власти, неразрывно связано с потребностями и задачами последователей". Таким образом, Бернс подготавливает почву для краткого определения лидерства.
"Преобразующее лидерство" имеет место, когда один или два человека вступают в отношения с другими людьми таким образом, что лидеры и последователи помогают друг другу взойти на более высокие уровни мотивации и нравственности. Их цели, которые сначала могли быть разными, но взаимосвязанными, в случае "преобразующего лидерства" сливаются воедино. Стартовые площадки соединяются не в качестве противовесов, а как фундамент для поддержки общей цели. Такое лидерство называют по-разному: возвышающим, мобилизующим, стимулирующим, убеждающим, вдохновляющим, проповедующим. Конечно, эти отношения могут быть моралистическими. Однако в конце концов трансформирующее лидерство становится моральным в том смысле, что оно повышает уровень человеческого поведения и нравственных устремлений и лидеров, и последователей и, таким образом, оказывает преобразующее влияние на обе стороны. "Преобразующее лидерство" — это лидерство динамичное в том смысле, что лидеры сами вступают в контакт с последователями, которых это "возвышает", и часто сами становятся более активными, тем самым создавая новые кадры лидеров {35}.
Бернс, как и другие, считает, что лидеры обращаются к определенным неосознанным потребностям: "Фундаментальный процесс неуловим и состоит большей частью в том, чтобы сделать сознательным то, что остается неосознанным для большинства последователей" {36}. Используя в качестве примера деятельность Мао Цзе-Дуна, Бернс комментирует: "Его действительный гений заключался в понимании эмоций других людей" {37}. Ученый Абрахам Залезник, занимающийся психологией бизнеса, выражает ту же мысль, противопоставляя лидеров и менеджеров: "Руководители предпочитают работать с людьми, лидеры воздействуют на эмоции" {38}. В работе психолога Дэвида Мак-Клелланда Power. The Inner Experience дается описание этого процесса, основанное на экспериментальных данных.
Мы намеревались точно выяснить с помощью эксперимента, о чем думали члены аудитории, к которой обращался харизматический лидер. Очевидно, этот опыт укрепил и вдохновил их; они скорее почувствовали себя более сильными, чем слабыми или смиренными. Это предполагает, что традиционное объяснение влияние лидера на своих последователей было не совсем правильным. Он не заставляет их подчиняться и следовать за ним исключительно с помощью неотразимого личного обаяния и дара убеждения… Фактически он становится влиятельным за счет укрепления и воодушевления своей аудитории… Лидер вселяет уверенность в своих последователей. Последователи чувствуют себя более способными к достижению тех целей, которые являются для него и для них общими {39}.
Рассматривая один из центральных моментов в работе Бернса, симбиоз лидера и последователей, мы особо отметили два атрибута этого симбиоза: доверительность и энтузиазм. Что касается доверительности, мы можем сказать, что в изучаемых нами успешных компаниях, основанных на ценностях, люди идут за теми, кто всю жизнь проработал непосредственно в профилирующем бизнесе — электротехнике, если речь идет о таких компаниях, как HP или Maytag, машиностроении, если это Fluor или Bechtel. Бухгалтеры или юристы редко становятся лидерами компаний-производителей. Что касается энтузиазма, Говард Хед, изобретатель и предприниматель, "отец" лыж Head (первые лыжи с использованием металла. — Примеч. пер.) и теннисной ракетки Prince, убеждает: "Нужно верить в невозможное" {40}. В компании Hewlett-Packard один из основных критериев отбора руководителей — способность вызывать энтузиазм у подчиненных.
Процесс возникновения энтузиазма очень доходчиво описывает Джеймс Брайан Куинн, который, кроме всего прочего, долгое время изучал процесс нахождения и достижения комплексных стратегических ценностей и целей. Куинн цитирует высказывание исполнительного директора компании, производящей товары широкого потребления: "Мало-помалу мы поняли, что наша самая эффективная цель — быть лучшими в определенных вещах. Сейчас мы пытаемся убедить наших людей помочь нам узнать, какие именно эти вещи и как объективно определить, что значит быть лучшими и как стать лучшими в этой области. Вы не поверите, как это мотивирует" {41}.
