Филип Холден - Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

Даже блестяще проведенные перемены в деятельности не принесут никакой пользы, если неправильно сформулировать цели нововведений. Перемены ценны, если они способствуют лучшему удовлетворению запросов клиентов в настоящий момент и позволяют компании быть впереди конкурентов в будущем. Хорошим способом привлечь клиентов уже в самом начале осуществления перемен может оказаться идея Тома Питерса: «60 дней внимания к клиенту». Эта идея предлагает служащим выдвигать свои предложения по улучшению обслуживания клиентов.

После изучения альтернативных вариантов перемен необходимо сформулировать политику, направленную на достижение многопрофильного сотрудничества и на устранение ожидаемых препятствий на пути перемен. Прежде всего это касается отношения к планируемым переменам со стороны сотрудников организации. Несомненно, все пройдет более гладко, если компания владеет позитивным опытом постоянного внесения перемен, но всегда и неизбежно найдутся люди, решительно настроенные против любых новшеств. Статус-кво не только порождает благодушие и ощущение уюта, но и обременен личными интересами. Необходимо разработать такую политику, чтобы противников перемен привлечь на свою сторону, раскрыв преимущества реализации программы перемен. Первая реакция любого служащего сводится к вопросу: что сулят эти перемены лично мне? Если ожидается достаточно ощутимое вознаграждение, сотрудники новшества поддержат. Однако, если, несмотря на все усилия со стороны руководства, остается несколько упрямцев, лучше всего предложить им уйти, выплатив соответствующую сумму за добровольный уход. Если позволить консерваторам остаться, это будет воспринято как символическое согласие на сохранение прежних методов работы.

Квалифицированные сотрудники и соответствующие ресурсы обеспечивают движение вперед, поэтому нужно в полной мере использовать все возможности организации. Руководители высшего звена должны создать ощущение настоятельной необходимости нововведений — чтобы придать мощный импульс работе. Достигнутый успех можно поддержать стремлением многих сотрудников непрерывно повышать свой профессиональный уровень. Компания не изменится до тех пор, пока не изменятся люди, работающие в ней.

Люди почувствуют себя оскорбленными и деморализованными, если их не привлечь к проведению серьезных перемен, касающихся их работы. Такое привлечение создает у людей ощущение «собственной причастности» к процессу перемен и послужит стимулом к выявлению реальных трудностей, мешающих процессу обновления, и к устранению выявленных трудностей. Автократический подход, несомненно, быстрее приносит результаты, но отчужденное от людей введение перемен — это кратчайший путь к страху и сопротивлению, особенно если речь идет о потере работы.

Важнейшим вопросом при осуществлении перемен является вопрос о том, как облегчить этот процесс для сотрудников и доставить радость клиентам внутри страны и за границей. Необходимо разумно распорядиться ресурсами, позаботиться о подготовке сотрудников, устранить бюрократические препятствия, стимулировать творческий подход к работе и усовершенствовать освоенные методы работы и саму структуру организации. Коллективная работа — самый надежный двигатель перемен, вот почему очень важное значение приобретает сотрудничество в многопрофильных группах. Матричные структуры, построенные на принципе реализации конкретных проектов, могут быть полезными в достижении этой цели, несмотря на вероятные конфликты между группами, работающими над разными проектами, и функциональными специалистами.

Энтузиазм — первейший катализатор успешных перемен, но энтузиазм необходимо поддерживать через систему поощрений (материальное стимулирование, признание заслуг и интересную работу). Надо помнить, что интерес к работе и воображение творят чудеса. Например, менеджеры компании Cigna Financial Services в Шотландии завоевали любовь своих сотрудников, нарядившись персонажами диснеевских мультфильмов на церемонии вручения приза, состоявшейся в европейском Диснейленде. Быстрые победы (низкие затраты, не требующие больших усилий решения) в самом начале осуществления программы перемен придают дополнительный импульс работе.

В идеале нужно стремиться к созданию такой корпоративной культуры, которая вызывает энтузиазм при переменах, когда в них возникает необходимость. В условиях непрекращающейся конкурентной борьбы это означает: необходимо постоянно испытывать и вновь и вновь перепроверять способность организации предугадывать и удовлетворять запросы клиентов. Ключом к этой щенной способности может послужить предоставление сотрудникам расширенных полномочий.

Как предоставить сотрудникам расширенные полномочия

Существует четыре фактора (4Р: purpose, power, passion, pay), способствующих созданию рабочего коллектива с расширенными полномочиями: целеустремленность, широкие полномочия, неравнодушное отношение к работе и вознаграждение.

Большое значение имеет целеустремленность сотрудников, которые отождествляют себя с целями, моральными ценностями и политикой организации. Организация должна быть справедливой и последовательной в действиях, пользоваться доверием служащих и придерживаться провозглашаемых ею принципов на практике. Эксплуатация и двойные стандарты порождают цинизм и недоверие, лишают сотрудников общей цели, которая необходима при предоставлении сотрудникам расширенных полномочий.

При расширении полномочий возрастает значение знаний (навыков, эрудиции, обучения) и внутреннего «я» (уверенности в себе, веры в собственные силы, знания своих возможностей), а значение сугубо должностной власти понижается. Необходимо побуждать каждого сотрудника внести свой позитивный вклад в решение задач организации, и этот личный вклад надо заслуженно оценить, независимо от того, какое место инициативный сотрудник занимает в иерархической структуре организации. Следует наладить обмен полномочиями и информацией через активное вовлечение персонала в дела организации, через открытое общение, через профессиональную подготовку и обучение. Людям надо дать право контроля над тем, как, где и когда выполняется корпоративная работа. Для успеха всей компании в проведении перемен необходимы пользующиеся доверием, гибкие в работе и самоуправляемые рабочие группы, успешная деятельность которых будет зависеть прежде всего от умения самостоятельно организовать свою работу, от разносторонности профессиональных навыков и от отождествления группы с организацией и ее целями. Если у руководства есть сомнения в правомерности предоставления каких-то полномочий своим сотрудникам, необходимо вспомнить, что эффективность решения зависит не только от его правильности, но и от того, как оно принимается. Именно это имел в виду специалист по взаимоотношениям между нанимателем и наемной рабочей силой Аллен Флендерс, когда утверждал, что руководители по-настоящему пользуются своей властью, когда делятся ею. Бесправные служащие с меньшей готовностью принимают предлагаемые решения, когда решения просто навязываются руководством. Кроме того, если служащие никак не контролируют свою работу, это отстранение от собственной деятельности — серьезная причина для возникновения стрессов, поэтому нежелание поделиться полномочиями угрожает психологическому здоровью рабочего коллектива.