Елена Муравьева - Академия для шефа
Таб. 25
Установки на успех
Одна из систем взглядов, которые помогают повышать внутреннюю силу и увеличивать взятую на себя ответственность, называется ЯДРО.
Я — «Я» (то есть личность)
Ответственность начинается с утверждения «я». «Я так считаю, это моя жизнь, я отвечаю за все в своей жизни».
Практическая рекомендация: надо научить менеджеров употреблять слово «я» и избегать оборотов, уменьшающих ответвенность, вроде: «все знают. что…, так принято…» и т. д.
Д — «Действовать».
Ответственность не бывает пассивной. Активность — это «я» на уровне тела.
Практическая рекомендация: надо научить менеджеров действовать, невзирая ни на что: «Лучше сделать и жалеть, чем ни сделать и жалеть…»
Р — «Рисковать». Чтобы не бояться, надо относиться к происходящему — как положительному, так и отрицательному — как к опыту.
Практическая рекомендация: надо научить менеджеров просчитывать и минимизировать риски.
О — «Открыться».
В открытом состоянии просыпается интуиция.
Практическая рекомендация: надо научить менеджеров верить в себя, Бога, деньги…
ЯДРО, как и прочие системы личностного роста, появились давно. Но не стали панацеей из–за личностной разбалансировки. Представим, менеджер по продажам сидит у телефона, смотрит с ненавистью на аппарат, слушает краем уха напутствия руководителя отдела и думает: «Зачем я тут время перевожу? Все равно никому наш товар не нужен».
«Понял? Сделаешь?» — спрашивает шеф, желая получить обратную связь. Менеджер с тяжким вздохом роняет:
«С моим счастьем только такие сделки затевать…»(вот она установка!)
Не стоит гадать, каков будет результат будущих переговоров. Ведь мысли, слова, убеждения и действия специалиста направлены в разные стороны.
Психологи советуют: хотите быть успешным, отслеживайте:
● что говорите (наш герой считает себя неудачником и этим предопределяет судьбу сделки);
● как действуете (он ненавидит телефон — орудие труда, пренебрегает полезной информацией от шефа, но послушно исполняет указание);
● о чем думаете (мысли–то пассивные донельзя: товар никому не нужен, время проходит совершенно бесполезно);
● во что верите (менее всего наш герой верит в товар, себя и компанию, а без этого успех в продажах невозможен по определению),
● и, обнаружив «расфокусировку», старайтесь свести все к «общему знаменателю».
Остается маленький вопрос: как заставить/подтолкнуть другого к изменениям? В принципе «очень просто». Словом и делом. То есть, убеждая и подтверждая слова примерами.
Технологически это выглядит следующим образом: менеджерам надо
● рассказывать, зачем им быть лидерами;
● «прокачивать» идею «Вот станете лидерами–заработаете много денег — и будет вам счастье»;
● преподнести идею «коллекционирования» своих и чужих успехов;
Лирическое отступление
Достижения лучше записывать. Причем по плану. К примеру, норма — пять побед в день, четыре собственные и одна чужая, но на тему близкую человеку (чужие не актуальные подвиги не убеждают). К своим подвигам не стоит проявлять особую строгость. Достижением может считаться любая заслуживающая минимального внимания мелочь. Главное, накопить багаж таких мелочей, чтобы в сознаии закрепился образ хронического победителя, везунчика. Что касается чужого опыта, то им нужно «лечить» собственные комплексы. К примеру, кто–то переживает из–за возраста, поэтому ему будет полезно знать, что кто–то другой сделал состояние, будучи в зрелых годах. А если это сделал кто–то, почему бы не повторить или не превзойти чужое достижение? Человек — это сумма его качеств и то, что он хранит в памяти. Если основа «коллекции» — успехи свои или чужие — он победитель. Если поражения — аутсайдер.
● посоветовать, не общаться с пораженцами и взять за пример для подражания успешного человека;
● рассказывать «как я начинал» и «что бы я сделал на твоем месте» — это будут способствовать популярности лидера и подтолкнет к мысли — «вот он живой и реальный победитель, раз он ЭТО сделал, почему мне бы не попробовать! Тем более, что теперь я знаю КАК!
● устраивать раз в неделю «разбор полетов» и обсуждение острых ситуаций (это расширяет набор инструментов каждого сейла и придает уверенность);
● читать интересные публикации и превращать каждое собрание в мозговой штурм;
● проводить тренинги личностного роста (если денег на внешнее обучение нет, следует проводить внутренние тренинги, вплодь до того, что № 1 либо коммерц, либо сами сотрудники по очереди будут готовить «политинформацию» на 15–20 минут);
● научить сейлов: наблюдать за собой, как бы со стороны, анализировать свои сильные и слабые стороны, присматриваться к «сильным игрокам» и разгадывать тайну их успеха.
Однако…все быть лидерами не могут. Да и не нужно компании столько лидеров. С ними мороки не оберешься. Вполне достанет, если сейлы начнут в своей деятельности руководствоваться здравым смыслом, а не комплексами и страхами.
Для развенчивания последних, специалисты предлагают свои технологии.
Согласно опросам, типичными страхами являются:
● страх неудачи;
● страх перед отказом;
● страх финансового краха;
● страх оказаться недостаточно хорошим
Логические решения.
Способ 1. Создать привычку действовать, несмотря на страх. Установка: «Да мне страшно, но я сделаю это».
Способ 2. Представить самые худшие последствия того, что вызывает стах.
Самый сильный страх — это страх неизвестности. Представляя худшую ситуацию, человек рассеивает неизвестность и тогда может увидеть риски, с которыми можно работать уже в логическом ключе. Однако если после оценки худшего варианта страх не уходит, возможно ситуация действительно настолько плоха, что делать ни каких шагов не следует.
Способ 3. Разобраться с причиной.
У каждого страха — своя причина. Если менеджер боится получить отказ от клинета, незачем бороться со страхом. Надо разобраться и найти ошибки, из–за которых отказы происходят.
Способ 4. Разбить большой страх на много маленьких, найти самый болезненный, «полечить» его, ибо «всех «малышей» по очереди.
К примеру, менеджер боится проводить переговоры с клиентом. Чтобы решить эту проблему с ним можно провести «репетицию» переговоров и по мере развития «сюжета» обнаружить слабые стороны. Иногда основой больших страхов являются сущие мелочи. Один из менеджеров боялся, что в кабинете собеседника, ему не предложат сесть и по этому сильно комплексовал.
