Ивар Унт - Искусство ведения переговоров

Важно также помнить, что одного вашего предложения недостаточно. В дополнение к этому вы должны произвести все необходимые расчеты и продемонстрировать второй стороне, как будет реализовано ваше предложение и какую пользу оно им принесет. Аналогично, рассматривая предложение второй стороны, требуйте, чтобы вам разъяснили, как оно работает, чтобы вы знали, чего ожидать в дальнейшем.

Тем не менее нельзя просто требовать и ничего не делать. Уточните, достигли ли вы согласия, понял ли вашу мысль представитель второй стороны и считает ли он ситуацию перспективной. Задавайте такие вопросы: «Можете ли вы пояснить, как это будет реализовано?», «Что это означает для вас в денежном выражении?», «О чем мы в итоге договорились?».

Важным приемом, облегчающим взаимопонимание сторон, является в меру интенсивное использование таких слов, как «кто», «что», «где», «когда» и «почему». Сделайте так, чтобы эти слова вошли в ваш повседневный лексикон и пользуйтесь ими всякий раз, когда вы подводите итоги любого этапа переговоров до того, как перейти к очередному пункту повестки. Убедитесь, что обе стороны в равной степени участвуют в подведении итогов.

Смысл любых переговоров состоит в том, чтобы их участники пришли к соглашению, которое в итоге обернется подписанием контракта. Иногда стороны выдают желаемое за действительное и делают поспешные выводы. В результате они начинают ошибочно считать, что обо всем договорились. Я неоднократно наблюдал, как участники переговоров, говоря в заключение «Мы договорились по всем вопросам», очень скоро понимают, что их взгляды на договоренности и на то, что эти договоренности подразумевают, разнятся. Отчасти это объясняется либо полным отсутствием письменных заключений, либо их недостатком. Еще одна причина подобных недоразумений — сами документы, содержащие малопонятные итоговые выводы.

В ходе любых ответственных переговоров, итогом которых должно стать подписание контракта, необходимо составлять согласованный сторонами документ, представляющий собой письменную версию их договоренностей. Подобный итоговый документ позволит избежать недопонимания и споров в будущем.

Кьелл Улоф Фельдт, министр финансов Швеции (1982–1990 гг.), рассказывал, как он, вместе с премьер-министром Улофом Пальме (1969–1976 гг. и 1982–1986 гг.), отказался от документирования переговоров, проводимых ими с представителями профсоюзов. Не было составлено ни одного письменного документа в отношении принятых мер и данных обещаний. Каждая сторона соответственно трактовала устные договоренности по-своему, переговоры провалились, а уровень инфляции и зарплат в стране вышел из-под контроля. Кьелл Улоф Фельдт и Улоф Пальме очень хотели продемонстрировать нации, что политика шведского правительства в отношении заработной платы, выработанная в ходе переговоров, была успешной. По этой причине они решили не заключать письменных договоров, опасаясь, что такие договоры не будут соблюдаться. Получилось так, словно высшие государственные чиновники обманывали сами себя, веря в свой успех и в то, что на переговорах было достигнуто полное согласие, хотя в действительности все было иначе.

Некоторые люди не переносят конфликтов и пытаются избежать их любой ценой. Вместо того чтобы сразу приступить к наиболее трудным вопросам они всячески тянут время и ходят вокруг да около. Как следствие, им так и не удается толком разъяснить свои намерения и потребности. Все это делает общение с ними тяжелым и малоэффективным.

Ниже приведен разговор руководителя и работника одной небольшой компании. Каждый июль, в течение последних двадцати лет, эта компания закрывалась на месяц, и все ее сотрудники уходили в отпуск. Работник подошел к боссу с вопросом:

— Что, если в этом году я возьму часть отпуска в сентябре?

— Не знаю, что и сказать… мы всегда идем в отпуск в июле… Но, кроме того, я сейчас просто ничего не могу сказать.

— Звучит обнадеживающе. Да, а вы не слышали, поступил ли заказ из Дании?

Вскоре они говорят уже о совершенно других вещах. Проходит несколько месяцев. В конце августа этот работник встречает своего начальника в коридоре и говорит:

— Поскольку мы какое-то время не будем видеться, я просто хотел попрощаться перед отъездом.

— Да, а куда вы собираетесь?

— В Грецию.

— В Грецию? У нас там какие-то дела?

— Нет, я еду туда в отпуск на три недели.

— Три недели! Что вы такое говорите! Уехать в сентябре, когда у нас пошла работы? Почему вы не взяли отпуск в июле? Вы не можете уехать сейчас.

— Мы обсуждали это в начале года и договорились, что все будет нормально. Вы не можете сейчас отменить наш договор.

— Мы ни о чем не договаривались.

Назревает нешуточный конфликт. Оба одинаково удивлены и стоят на своем. Оба раздражены, и каждый считает, что прав он. Они настолько взвинчены, что не могут спокойно обсуждать возникшую проблему. Так кто же все-таки прав? На самом деле и начальник, и подчиненный в ответе за произошедшее. Что же случилось тогда, в январе?

Подчиненный сформулировал свою просьбу весьма неопределенно, поскольку боялся получить отказ. Он начал с вопроса: «Что, если в этом год я возьму часть отпуска в сентябре…?». Он опасался выражаться яснее поскольку пришлось бы сказать, что ему нужно три недели. Его босс прекрасно все слышал, однако у него создалось впечатление, что работник сам в чем-то не уверен. И вместо того, чтобы выговорить подчиненному, он решил ничего не уточнять и не принимать конкретного решения, не желая обострять ситуацию. В ответ он промямлил что-то несуразное. Понять, что он имел в виду, было невозможно.

В тот момент работнику следовало бы остановиться и спросить себя: «Что же он пытался сказать? Означало ли это, что я могу поехать в отпуск в сентябре или нет?» Ему надо было добиться четкого ответа и убедиться, что они поняли друг друга правильно. Работник мог бы сказать: «Так мы договорились, что я смогу…» В свою очередь босс не должен был позволять ему сменить тему и начать разговор о заказе из Дании. Ему следовало бы остановить подчиненного, спросив его:

— Мы прояснили ситуацию с вашим отпуском?

— Да.

— На чем мы остановились?

Здесь он должен был заставить подчиненного повторить то, о чем они договорились. Поскольку они в действительности так ни о чем не договорились, оба сразу бы поняли, что между ними возникает недопонимание. Вместо того чтобы откладывать неприятные объяснения, тем самым провоцируя обострение конфликта в будущем, им следовало бы откровенно обсудить то, к чему они пришли и найти взаимоприемлемое решение.

Несмотря на то что обстановка, в которой проходит большинство переговоров, позволяет использовать всевозможные вспомогательные средства для представления информации — такие, как проекционный аппарат, проектор для слайдов, белую доску, бумагу, карандаши и т. п., — мы очень редко прибегаем к их помощи. Многие участники переговоров просто сидят в своих креслах и разговаривают, пытаясь пояснить все на словах, даже в тех случаях, когда в ход идут большие цифры и сложные многоступенчатые вычисления. Без наглядных пособий представление такого рода материала может быть весьма затруднено.

Исследования показывают, что использование фотографий, диаграмм, списков ключевых слов и прочих визуальных средств позволяет усвоить вдвое больше информации, чем это возможно в ходе исключительно устной презентации. Если вы прослушаете прогноз погоды по радио, охватывающий большую географическую зону, то через некоторое время вы, скорее всего, вспомните только информацию, относящуюся непосредственно к вашему региону. Посмотрев такой же прогноз по телевизору, в котором рассказ диктора будет сопровождаться показом соответствующих карт и схем, вы вспомните гораздо больше.

Очень важно научиться как можно точнее и понятнее выражать свои мысли. Для этого вам нужно фокусировать внимание не только на том, что вы говорите, но и как вы это говорите. Вы должны постоянно следить за реакцией собеседника, чтобы знать, понимает ли он вас. Кроме того, вы должны быть уверены, что он правильно интерпретирует ваши слова и при необходимости подстроиться под него. Открытость и честность — когда они уместны — приносят свои плоды. Важно то, как будет проходить ваше общение в дальнейшем, — если информация, которой вы собираетесь поделиться, негативна по своей сути, она может быть воспринята как угроза, в результате чего вторая сторона откажется продолжать переговоры. Ваш собеседник может повести себя по-разному — в частности, уйдет в глухую защиту, просто не слушая, что вы говорите. Вы рискуете еще больше, если будете спешить с неприятными новостями или сообщите их без должной подготовки. В таких случаях лучше всего начать издалека, подготовив собеседника так, чтобы он смог, по возможности, оценить ситуацию так, как вы ее сами видите.