Питер Друкер - Менеджмент. Вызовы XXI века

Лучший пример относится к довольно давним временам. Усовершенствованный паровой двигатель, изобретенный и запатентованный англичанином Джеймсом Уаттом (1736–1819) в 1776 году14, принято считать символом начала Промышленной революции. Сам же Уатт до самой смерти считал, что его паровая машина годится только для одного — для откачки воды из угольных шахт. Именно с этой целью Уатт и создал свою машину. И продавал ее только на угольные шахты. Партнером изобретателя был Мэтью Болтон (1728–1809). Он-то и есть подлинный отец Промышленной революции. Болтон понял, что усовершенствованный паровой двигатель можно использовать в ведущей индустрии Великобритании — текстильной, особенно в операциях прядения и ткачества хлопкового волокна. Спустя 10–15 лет Болтон продал первый паровой двигатель для хлопкопрядильной фабрики, и цена на хлопчатобумажную ткань упала на 70 процентов. В результате был создан первый рынок товаров массового производства и первая фабрика, а вместе с ними — и современный капитализм, и современная экономика.

Ни теоретические исследования, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование не могут заменить проверку в реальных условиях. Поэтому все усовершенствования и нововведения должны быть проверены в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта).

Для начала надо найти на предприятии человека, который действительно заинтересован во внедрении данной инновации.

Как уже сказано выше, любая инновация сопряжена с трудностями, поэтому необходимо найти активного защитника новой идеи. Нужен кто-нибудь, кто скажет: «Я сделаю все, чтобы гарантировать успех» — и возьмется за работу. Этого человека (необязательно из числа постоянных сотрудников организации) должны уважать, к его мнению должны прислушиваться. Хороший способ проверить новый продукт — найти потребителя, который по-настоящему заинтересован в нововведении и охотно сотрудничает с производителем, добиваясь совершенствования нового продукта.

Если предварительное испытание прошло успешно, то есть если в результате обнаружились не только непредвиденные проблемы, но и неожиданные возможности (особенно связанные с разработкой, рынком или обслуживанием), то риск, связанный с изменением, не слишком высок. Испытание также показывает, где и как должно внедряться изменение, то есть какую предпринимательскую стратегию считать оптимальной.

Наконец, успешное лидерство в политике перемен требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов.

В большинстве организаций — и опять же не только в бизнесе — существует только один бюджет, адаптированный к производственному циклу. В хорошие времена организация увеличивает расходные статьи бюджета, а плохие — сокращает. При этом нет и не может быть такого бюджета, в котором учтено абсолютно все.

У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый — это обычный бюджет, смета текущих расходов, который есть у каждой организации и в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80–90 процентов всех расходов организации.

Этот бюджет всегда должен составляться как ответ на вопрос: «Какие минимальные расходы мы можем себе позволить для поддержания деятельности на сегодняшнем уровне?» В тяжелые периоды затраты, включенные в этот бюджет, корректируются в сторону уменьшения (хотя и в хорошие времена бюджет не следует сильно увеличивать; в любом случае увеличение бюджета не должно превосходить рост объема производства и прибыли).

Второй бюджет лидера перемен (помимо сметы текущих расходов) — это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10–12 процентов общих затрат организации, и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер.

Специальный бюджет предназначен для достижения отдаленных целей и редко дает положительный результат, если не поддерживается на определенном неизменном уровне на протяжении длительного времени. Это касается разработки новых продуктов и технологий; развития рынков, потребителей и каналов распространения, а кроме того, подготовки и обучения персонала.

Этот вид бюджета должен составляться как ответ на вопрос: каковы максимальные издержки, которые позволят достигнуть оптимального результата? Стабильный уровень издержек по данному направлению должен поддерживаться всегда, и в хорошие времена, и в плохие — за исключением случаев, когда дела идут так плохо, что поддержание расходов на прежнем уровне угрожает самому существованию предприятия.

Но бюджет будущего развития должен включать в себя и издержки на использование успеха. Наибольшее распространение получила практика (довольно опасная), когда расходы на успешное начинание, особенно в тяжелые времена, снижают, чтобы поддерживать прежний уровень оперативных расходов, в том числе расходы на поддержание «вчерашнего дня». Оправдание этому всегда звучит одинаково: «Этот продукт или технология в любом случае выгодны, потому что в них больше не надо вкладывать средства». Но это ложный аргумент. Лидер перемен должен опираться на другой принцип: «Это успешное начинание, поэтому его надо поддерживать, насколько это в наших силах». И это правильно: успешное начинание обязательно следует поддерживать, особенно в тяжелые времена, когда из-за усиления конкуренции издержки сокращаются и шансы на появление новых возможностей уменьшаются.

Управление обычно осуществляется на основании получаемых отчетов. Именно поэтому для лидера перемен очень важно получать отчеты, сосредоточенные на тех сторонах производства, где дела обстоят лучше, чем ожидалось, на примерах неожиданного успеха, — другими словами, там, где таятся потенциальные возможности. Именно поэтому для лидера перемен так важно иметь бюджет, знаменующий собой приверженность идее создания будущего и опережающий перемены.

IV. Перемены и стабильность

Традиционно любая организация создается для стабильной и длительной деятельности. Поэтому всем существующим учреждениям — будь то коммерческое предприятие, университет, больница или церковь, для того чтобы воспринимать перемены как должное, придется сделать над собой усилие. У них нет другого выхода, кроме как научиться изменяться вместе с окружающим миром. Этим же фактом — ориентацией организации на стабильность и неизменность — объясняется то сопротивление, которым встречают перемены практически все учреждения. Изменение традиционного учреждения есть, так сказать, оксюморон, или сочетание противоположных по значению слов.