Максим Горбачев - ОТКАТ-2. Особая Техника Клиентской АТтракции
Глуп дает деньги, глупей того не берет
Кроме того, к злоупотреблениям на этом этапе можно отнести:
♦ публикацию объявлений о тендере на сайте в 19:00 дня, предшествующего дню окончания приема заявок;
♦ введение суммы для подтверждения серьезности намерений за получение тендерной документации (например, 5 тысяч рублей за получение информации за один лот);
♦ ограничение времени на прием заявок (например, с 16:30 до 17:00 два дня в неделю в здании, доступ в которое возможен только по пропускам).
Сбор и вскрытие конкурсных заявок от участников. На этом этапе необходимо собрать за определенный промежуток времени все конкурсные заявки, поступившие от поставщиков, а также обеспечить конфиденциальность сведений, которые в них содержатся.
Для пресечения нарушений получение и хранение заявок, которые предоставляются в запечатанных конвертах, возлагаются на секретаря. В результате снижается вероятность утери некоторых заявок и «слива» информации о том, какие цены и условия предложили другие участники тендера.
Чтобы исключить фальсификацию заявок, их вскрытие обычно осуществляется конкурсной комиссией в присутствии представителей поставщиков. В ходе этой процедуры оглашаются участники тендера и их ценовые предложения. По результатам вскрытия составляется протокол, в который вносится вся озвученная информация.Оценка конкурсных заявок. Процедура оценки поданных предложений состоит из трех стадий: проверка на соответствие требованиям по форме, проверка на соответствие квалификационным требованиям и ранжирование заявок. Оценка предложений – непростая задача, особенно если используются не два-три легко формализуемых количественных критерия – цена, сроки поставки и отсрочка платежа, а качественные критерии. Обычно для оценки чаще всего используются минимальная цена при соответствии квалификационным требованиям и балльная оценка. Рассмотрим подробнее возможные злоупотребления при использовании метода балльной оценки. Если необходимо «протащить» «своего» поставщика, который сотрудничает с компанией уже давно, то добавляется такой критерий, как «срок работы с поставщиком». Если «свой» поставщик – новый, то здесь вводится критерий «отсутствие сбоев в работе» (у «старых» поставщиков сбои будут всегда). По критерию, по которому «свой» выглядит лучше, обычно шкала оценки делается максимально длинной, а там, где хуже, – от 0 до 1. В примере (табл. 14) продемонстрирован вариант, который позволяет сделать победителем «своего» поставщика, несмотря на более высокую цену.
Таблица 14 Пример использования балльной оценки [26]
...Отучить закупщиков и чиновников от страсти к обогащению все-таки возможно! Но для этого надо принять закон, отменяющий сами деньги
Наиболее яркие злоупотребления при балльной оценке встречаются в сфере госзакупок. Например, баллы по цене устанавливаются в процентах от самой высокой из заявленных в конкурсной документации (табл. 15).
Таблица 15 Пример использования балльной оценки
Для реализации этой схемы необходимы две «свои» фирмы. Первая дает высокую цену, от которой потом идет расчет баллов. Другая предлагает цену на 10 % ниже от самой высокой при сроке поставки две недели. Даже если поставщик-конкурент даст цену на 15–20 % ниже самой высокой, он все равно получит свои 2 балла, как и «свой» поставщик. То же самое и по срокам поставки: хоть за один день поставь – те же 2 балла. Так кто же будет объявлен победителем в этом случае при прочих равных? Тот поставщик, чья конкурсная документация была зарегистрирована первой при сдаче. Конечно же, это будет «свой» поставщик.
...Каковы порядки – таковы и взятки
Чтобы избежать подобных злоупотреблений, иногда после проведения балльной оценки определяются три лучших предложения. Затем комиссия из трех отобранных предложений определяет победителя на основании экспертной оценки ее членов.
Определение победителя. Поставщик, получивший наибольшее количество баллов (если оценка производится балльным методом), становится претендентом на заключение договора поставки. После подписания договора все участники конкурса по письменному обращению информируются о победившем предложении.
Но даже на данном этапе можно осадить «не своего» поставщика. Для этого в проект договора иногда вставляют «драконовские» условия. Например, «поставщик отвечает за каждый день просрочки в объеме своих внеоборотных активов», либо назначается штраф в размере 50 % от суммы поставки, если первичные документы предоставлены несвоевременно. Другой способ – просто сорвать тендер, когда в число участников включается «фирма-помойка» с лучшей ценой и условиями оплаты. После победы она уклоняется от заключения договора. Затем еще тянется время, чтобы признать тендер недействительным и в аварийном режиме приступить к закупкам у «своих» поставщиков.
Так как процедура проведения тендера (открытого конкурса) трудоемка и затратна для компании-организатора, обязательно нужно определить минимальную сумму закупки, при которой организация тендера будет экономически целесообразна по сравнению с другими способами закупки. Так, например, в государственных закупках (согласно закону № 94-ФЗ) максимальным порогом для проведения закупок через запрос котировок является сумма в 250 тысяч рублей. В ряде случав громоздкость и «продажность» «бумажных» тендеров позволяет компенсировать использование интернет-технологий в сфере закупок. О них мы и поговорим в следующем разделе.
Интернет-технологии в сфере закупок
Использование интернет-технологий в сфере закупок исключает вероятность сговора представителей покупателя и продавца, устраняя возможность личных контактов между участниками сделки. Пример подобного решения – система электронных торгов (электронная торговая площадка).
Каким же образом реализуется преимущество системы электронных торгов? Для того чтобы представить основной принцип работы, нужно разобраться с традиционной системой закупок на отечественных предприятиях. В упрощенном виде она выглядит следующим образом (рис. 13). Подразделения компании формируют заявки на закупку необходимой продукции и передают их в отдел закупок. Отдел снабжения сравнивает заявки со складскими запасами, определяет необходимый объем закупок, перечень закупаемой продукции и формирует план закупок. Затем отдел снабжения (каждый специалист по снабжению в соответствии со специализацией) осуществляет анализ рынка и поиск поставщиков (если это необходимо), либо запрашивает коммерческие предложения от известных ему поставщиков. По результатам анализа предложений и дополнительных переговоров с поставщиками составляется конкурентный лист, который передается руководителю для принятия решения о заключении договора с тем или иным поставщиком.
