Андрей Макрица - Коммерсант. Бизнес как искусство
Как вы себя почувствуете, если к вам обратятся с таким предложением? Так же себя чувствует любой человек. И ваш сотрудник. Да и вы сами, ставя себе план ни о чем, занимаетесь не планированием, а самообманом.
Должна быть конкретика. И конкретика в цифрах. Помните, как в миниатюре: «Сколько вешать в граммах?».
Сотрудник, услышавший от руководителя о том, что необходимо работать лучше и эффективней, кивает с пониманием головой и продолжает работать по-старому. Но он честно старается. Он и так все делает. Куда уж лучше и эффективней? А вот когда сотруднику простым языком, без лозунгов и красивых слов, ставится задача: «С завтрашнего дня ты должен сделать не 100 светильников, а 150», он вам сразу начнет вскрывать слабые места в вашей организации. Понимаете? Нет планирования, не будет развития. Вся организация без планирования превращается в болото.
Планирование вскрывает слабые места в вашей организации: в логистике и передвижении внутри компании и вне компании продуктов, деталей, документов и сотрудников.
Слабые места в вашем коллективе: кто готов работать, кто не хочет, кто не на своем месте. Кого уволить или наказать, кого поощрить и повысить, а кого перевести на другую должность.
Слабые места в движении финансов: что, куда, сколько и когда надо направить, чтобы все это исправить.
Слабые места в работе с клиентом: реклама, прямая работа с клиентом, охота за новым клиентом, работа с клиентской базой.
И многое другое.
Именно планирование дает жизнь бизнесу. Пока вы не планируете, у вас вроде все в порядке. И ничего менять-то и не надо. А как начинаете планировать финансовое развитие, вот тут повалятся скелеты из шкафов.
То есть планирование финансового развития показывает недостатки вашего предприятия, которые необходимо исправить в короткий срок, чтобы получить необходимый результат. И уже при достижении этого результата у вас откроются новые перспективы в развитии. И вы поймете, что можно работать более эффективно и получать значительно больше.
Но для этого необходимо себя приучить работать с конкретными цифрами, из которых вычисляются другие цифры, которые определяют количество и качество действий.
В два раза увеличить прибыль – означает, как минимум, продать в два раза больше товара; как минимум, увеличить количество клиентов.
Это самый простой вариант. Прибыль можно увеличить и за счет сокращения. Но тут надо думать. Подняв планку, вы автоматически столкнетесь с сокращением, и начнет расти эффективность.
Важно рассматривать и другие варианты. Потому что прибыль можно наращивать и не увеличивая количество клиентов, а увеличивая стоимость среднего чека клиента. И тут опять необходимо думать. И думать придется прежде всего вам, потому что сотрудники не любят думать. И их придется тормошить.
Но тормошить можно только с конкретными цифрами.
«Есть задача поднять прибыль в два раза». Тут уже начинают работать конкретные цифры, и вы услышите конкретные доводы. Ваши сотрудники сами вам откроют слабые стороны в организации. Вы услышите все, что необходимо исправить, для того чтобы достичь этой планки. А без этой конкретики не о чем будет разговаривать ни вам, ни вашим сотрудникам.
Вот вам пример такой оптимизации.
На занятия пришла семейная пара. В их управлении база отдыха на 50 номеров. Пришли на занятия по бизнес-оптимизации по причине того, что нет прибыли. Бизнес на сегодняшний день спросовый. Другие базы отдыха в хорошей прибыли. Они не поймут, в чем дело.
Начали разбираться. Все в порядке, на первый взгляд. Номера шикарные. Питание отличное. Обслуживание замечательное. А клиентов раз-два, и обчелся. А начиналось-то все хорошо! Они уже начали думать о том, что не своим делом занимаются.
Был задан вопрос: «Сколько времени вы проводите в бизнесе?».
Они ответили: «Раз в неделю заезжаем за отчетом и снятием денег». Только представьте: валится бизнес, а они там бывают раз в неделю на час! Это все равно что приезжать раз в неделю на час к умирающему ребенку!
Был задан второй вопрос: «Сколько человек работает с клиентами и по привлечению клиентов?». Ответ: «Три менеджера».
Был задан следующий вопрос: «Сколько в день каждый из них совершает горячих и холодных звонков, и сколько клиентов в месяц эти звонки приводят на базу?».
Ответ рассмешил людей, даже не имеющих бизнес: «Каждый делает в день 7–8 звонков. В месяц они приводят втроем 4–5 клиентов».
В этом и была причина завала.
Был задан очередной вопрос: «Какие зарплаты у этих менеджеров?». Ответ оказался интересным: «В течение нескольких месяцев они пробовали их стимулировать повышением зарплат, и в итоге каждый из них имеет по 25 тысяч в месяц».
Вопрос: «С момента повышений зарплат ситуация изменилась?». Ответ: «Нет».
Было рекомендовано вменить каждому не менее 30 холодных звонков в день, с наказанием штрафами за невыполнение плана. Плюс в план было вменено обзванивать всех горячих клиентов ежемесячно. Вторая рекомендация заключалась в том, чтобы хозяева сами ежедневно стали обзванивать по несколько старых клиентов. Итог: двое уволились сразу после такого приказа, один согласился на эти условия.
Раньше трое делали 24 звонка в день, теперь один 30. Раньше на зарплаты уходило 75 тысяч в месяц, теперь 30 тысяч (так как оставшемуся позже заслуженно немного подняли зарплату).
Но самое интересное, что при небольшом, в принципе, увеличении количества звонков в общей сложности, количество клиентов стало расти. А иначе и не могло быть! Они, скорей всего, и эти 7–8 звонков не делали. Но чтобы хозяин не ругался, говорили так. Да еще пошла работа с клиентской базой. Разве это могло сказаться как-то иначе?
Вот вам, пожалуйста, принцип планирования в конкретных цифрах.
В течение полугода они вышли на хорошие объемы, наняли второго менеджера, и на вырученные деньги открыли стоматологическую клинику.
Глава 18. Как выйти из кризиса
Успешные предприниматели во время кризиса используют механизм, отличный от кредитования и заимствования. Они знают, что любой кризис предоставляет возможность перейти на более высокий уровень, и понимают, что если бизнес начал заваливаться, то дело не в деньгах и не в их количестве. Дело в другом. В том, что в организме предприятия что-то работает не в соответствии с развитием и движением вперед. И они, прежде всего, направляют внимание на анализ происходящего в своем бизнесе.
