Билл Лейн - Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE
Джек Уэлч не был дайвером, он скорее, как зубастая акула, сновал вверх-вниз, пробиваясь сквозь водоросли, и появлялся всегда там, где нужно было нанести удар.
Уэлч рассказал как-то в «Бока-Ратоне» о разговоре с президентом одной из наших наиболее стремительно развивающихся компаний розничной торговли. «Как выяснилось, в декабре он не получит наши системы и не сможет начать работать с ними. И он мне сказал: „Как вы могли не сделать эту поставку? Вы не боитесь, что конкуренты начнут наступать вам на пятки? Мой рост составляет шестьдесят процентов в год, а вы не выполняете вовремя мой заказ. Не справились с внутренней задачей? Не соизмерили ваши возможности? Вы что, не отдаете себе отчета в том, что делаете? Я нашел себе другого поставщика“».
Не скрывая эмоций, Джек сказал: «После этого вам остается только застрелиться, слышите!»
Присутствовавшие на собрании представители Lighting готовы были провалиться сквозь землю. Нахалом, которого цитировал Джек, был глава недавно созданной компании Home Depot. Внутренняя задача, о которой он сказал, была позорной бюрократической проблемой, связанной с управлением материальными запасами.
Думаю, что эти глубокие погружения позволяют сосредоточить внимание на реальных механизмах работы бизнеса и отношениях с заказчиками.
Уэлч посещал наше отделение бытовой техники в Луисвилле, присутствовал на встречах, общался с «врагами» – проф союзными лидерами: обсуждал с ними вопросы, шутил, внимательно выслушивал все, что они говорили. При прежнем руководстве такое невозможно было даже представить, это рассматривалось как признак слабости руководства.
Приезжая в наше отделение медицинских систем в Висконсине, Джек взял за правило для себя каждый раз встречаться с группой профсоюзных деятелей, расспрашивая, что изменилось со времени их последней встречи и как реализуется план «Экономия и безопасность».
В то же время он делал все, чтобы ослабить влияние Союза рабочих электротехнической промышленности и Международного союза на своих предприятиях и свести их присутствие в GE к минимуму.
Производственный процесс и другую деятельность компании можно сравнить скорее с плаванием, чем с нырянием. Уэлч требовал от всех отличного знания своего дела и хорошей осведомленности во всем, что касалось GE.
Вы как руководитель должны ежедневно погружаться в черную скучную работу, чтобы иметь право заявлять, что управляете процессом. Так, на курсах по подготовке пехотинцев лейтенантам говорят: «Вы должны нюхать дерьмо». Если вы не видите того, что видят другие, и не понимаете того, что понимают они, значит, вы обманщик, номинальная фигура, носящая внешние атрибуты должностного лица, принимающего парады, но не являющегося настоящим руководителем.
Часть IV
27. Наберитесь мужества
В январе 1968 года я прибыл во Вьетнам как раз накануне наступательной кампании подразделений Северного Вьетнама. Будучи еще зеленым, я не знал, какой из меня офицер. Я боялся не столько смерти, сколько того, что чего-то не сумею, проявлю нерешительность, хуже того – потеряю друзей в сражении.
Однажды мы вели бой, прячась за надгробиями на вьетнамском кладбище. Проползая между плитами, я увидел одного из наших, мечущегося в агонии, с выпущенными шрапнелью внутренностями. «Он умирает», – сказал вьетнамец-радист.
Не знаю почему, но я вдруг, почувствовав жалость, пополз к нему. У него было землистое лицо от потери крови и ужаса перед смертью. Я подозвал двух вьетнамцев. Мы собрали зловонные, склизкие, грязные кишки и затолкали их ему вовнутрь. Потом оттащили его, прячась за надгробиями, в безопасное место к нашему грузовику, чтобы отвезти в госпиталь.
И что вы думаете? Позднее мне сказали, что тот парень выжил.
Я тоже выжил. И мы победили. И я мог с гордостью носить на груди значок пехотинца.
Суть в том, что с того времени никто не мог упрекнуть меня в том, что я не знаю, что такое сражение. Ни генерал, ни сержант. Я узнал этот запах внутренностей. Я чувствовал этот ужасный сладкий запах смерти.
И вы должны ощущать запах настоящей войны на ваших полях сражений, если претендуете на лидерство.
Уэлч постоянно говорил, что уверенность в себе является обязательной составляющей лидерства. Я кивал, теоретически соглашаясь с ним, и только с течением времени понял, насколько он прав. Я действительно никогда не встречал настоящего лидера, который не обладал бы этой чертой.
Однажды Уэлч безуспешно пытался сосредоточиться, слушая презентацию какого-то глупца, чью небольшую компанию купила GE. Тот повторял общие фразы, показывая поверхностные знания о своем бизнесе. Долго сдерживавший себя Джек взорвался, устроив такую сцену, при воспоминании о которой очевидцы до сих пор приходят в ужас.
Когда я еще плавал в чудесном водоеме с пираньями – на курсах для менеджеров в Кротонвилле, – перед нами должен был выступить руководитель отделения пластмасс (Plastics) Глен Хайнер. Но вместо него в аудиторию вошла только что принятая на работу и отвечавшая за планирование одна из немногих женщин, занимавших высокие посты в GE. Вероятно, у ее босса нашлись дела поважнее, чем выступать перед нами. Наверное, он ей сказал: «Замените меня. Возьмите мои графики и диаграммы, можете ими воспользоваться». Она была очень приятной, но все время извинялась за то, что чувствует себя новичком. Мы, слушатели, воспринимали все очень терпимо, пока кто-то из нас, прервав ее, не поинтересовался, что означает одна из надписей на диаграмме. Она ответила: «Не могу точно сказать, я не уверена. Но может быть, среди вас есть кто-нибудь из отделения пластмасс?»
Такой человек среди нас нашелся. Он объяснил эту диаграмму и ей, и классу.
На этом наше терпение кончилось. Пока она разбирала надписи Хайнера, все тридцать человек занимались своими делами, а потом молча нанесли последний удар в самом конце, когда она спросила, нет ли у нас вопросов. Раздались жалкие издевательские аплодисменты.
Было страшно жаль ее и досадно, что Хайнер, которому я симпатизировал, так поступил с ней, да и с нами.
Что она должна была сделать? Отказаться от лекции? Невозможно. В GE так не принято. Здесь делают то, что вам говорят. Ей следовало войти в класс и объявить, что Хайнер попросил ее выступить и она согласилась. Но так как она проработала в компании всего около шести месяцев, она не хотела выглядеть по-идиотски. Ей надо было без всяких диаграмм высказать свои первоначальные наблюдения о сильных и слабых сторонах бизнеса и посмотреть, проходит это с нами или нет и добавим ли мы что-нибудь к ее наблюдениям. «Наблюдение первое: Plastics, которая долгое время занимала первое место по маркетингу в компании, по моим наблюдениям, не настолько успешна и могла бы достигнуть большего. И вот что я имею в виду…» И ничего из описанного выше ужаса не произошло бы. Она получила бы восторженные отзывы, и после лекции ее позвали бы вместе выпить пива.
