Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно
— Разумеется, в таком случае вы должны были бы обеспечить своевременность поставок на уровне девяносто девяти процентов, — замечает Ленни.
— Правильно. К тому времени мы уже были знакомы с ТОС и детально изучили технику планирования в методе «Барабан-Буфер-Канат». Мы думали, что мы знаем, как уверенно сделать еще один гигантский скачок в сокращении сроков. Нам нужно было кардинально сократить время ожидания в очередях. Для этого мы должны были тщательно спланировать работу самого загруженного ресурса и синхронизировать запуск материалов в производство с графиком его работы. Я дал поручение рабочей группе разработать подробный процесс планирования в соответствии с методом «Барабан-Буфер-Веревка».
— Через неделю они сообщили мне, что у них возникла проблема. Составить график работы узкого места (bottleneck) можно было вручную. Но для того чтобы синхронизировать с ним запуск сотен видов различных материалов в производство, нам была нужна система ERP. Таким образом, нам потребовалось включить график работы узкого места в ERP.
— Теперь я понимаю вашу просьбу об изменениях в коде, — Ленни поддерживает рассказ Джерри со своей точки зрения. — Вам нужна была функция, которая взяла бы график работы определенного ресурса и рассчитала бы на его основе, как изменятся даты выпуска из производства различных заказов. Мне эта просьба показалась тогда весьма странной. Она шла вразрез с теми алгоритмами, которые обычно используют системы MRP/ERP. Я до этого читал пару книг о планировании в соответствии с методом «Барабан-Буфер-Канат», но никакой явной связи не увидел.
Джерри кивает.
— В целом все так. Лучшим решением было просто попросить вас написать эту маленькую функцию. Когда я увидел вашу цену в сто тысяч долларов, я был в бешенстве. Это ведь была такая маленькая функция! И не спорьте со мной.
— Я помню это случай, — смеется Скотт. — Ленни настаивал, что никто, кроме него, написать ее не сможет… И она была настолько особенной, что мы ее нигде больше использовать не смогли бы. Поэтому я и дал такую цену. На самом деле, я надеялся, что она вас отпугнет. Ленни был настолько занят, что его время было для нас более ценным, чем те сто тысяч долларов. Джерри улыбается и отвечает:
— Я чуть не отменил свой запрос тогда. Я подумывал о том, чтобы создать для этих целей модель в Excel. К счастью, моя директор по производству сумела убедить меня, что это было практически невозможно. Эта функция была нам просто необходима как элемент программы ERP.
Она напомнила мне, что мы собирались прилично заработать на этом. В общем, она меня убедила.
— Как только новая функция была установлена, — продолжает свой рассказ Джерри, — мы перешли к делу. Объявление о том, что мы принимали заказы со сроком исполнения в четыре недели, сделало нас весьма популярными. Наши продажи резко подскочили. Сфокусировавшись на узком месте, мы смогли улучшить его работу. Это открыло нам глаза — мы обнаружили, что могли произвести с тем же количеством рабочих больше, чем можно было себе представить. Когда продажи выросли еще больше, нам пришлось довольно регулярно выводить ночные смены в узком месте и на еще двух участках.
— Как бы то ни было, меня расстраивало, что наши клиенты отказывались доплачивать десять процентов за срочность. В итоге у самых больших клиентов доплата свелась к несчастным двум процентам. Дела у нас шли прекрасно, но эти скупердяи просто бесили меня.
«Кто бы жаловался», — с улыбкой подумала Мэгги.
— В прошлом году вы пришли к нам с еще одной странной просьбой… — подсказывает Ленни.
— Да, — продолжает Джерри, — как я сказал, я постоянно думал о рынке. Меня не оставляло желание получить больше за большую выгоду для клиента. Предложение срока в четыре недели было привлекательным, но не достаточно привлекательным для того, чтобы заставить клиентов платить намного больше. Тогда я задался вопросом, при каких обстоятельствах клиенты были бы готовы заплатить нам любую цену, которую мы попросим.
— Когда проблема возникает в самый последний момент, и проект тормозится из-за какой-то одной детали, — уверенно отвечает Мэгги.
— Именно! — Джерри с уважением смотрит на Мэгги. — Я понял, что, взяв на себя четкое обязательство выполнить срочный заказ клиента, даже если он нужен ему всего через одну неделю, мы создадим клиенту очень привлекательную подстраховку на случай возникновения у него серьезных проблем. Доплата размером в тридцать процентов за срочные заказы никого не смутит. Разумеется, я был готов сделать такое предложение только тем клиентам, которые обещали перевести все свои объемы закупок на нас.
— Но возникла одна небольшая проблема. Я собрал рабочую группу, а также всех своих ключевых людей и задал им вопрос: как можно отгружать до четверти всех заказов в течение одной недели, не сорвав при этом ни одной другой отгрузки?
— И что они сказали? — интересуется Мэгги.
— Они сказали, что это «абсолютно невозможно, даже и говорить не о чем!». Мне понравился их ответ, потому что подобная реакция была бы и у наших конкурентов. Я просто попросил их хорошенько подумать.
— Вы так сильно верите в возможности своих людей? — спрашивает Скотт.
— Да, — отвечает Джерри с улыбкой. — И я знал, что они знают, где искать решение.
— Управление буфером? — спрашивает Ленни.
— Совершенно верно!
В ответ на немой вопрос Скотта, Ленни объясняет:
— Это продолжение метода «Барабан-Буфер-Канат». Когда ты хочешь спрессовать сроки производства настолько, что отставания, вызываемые Мерфи…
— Ты имеешь в виду, — пытается уточнить Мэгги, — что-то вроде поломки станка?
— В общем, да, — подхватывает Джерри. — Но меня интересуют более рутинные вопросы. Видите ли, у нас очень редко бывает так, что какой-то станок ломается и простаивает больше одного дня. При этом ситуации, когда какой-либо заказ застревает в очереди на два, а то и три дня, возникают регулярно. Если вы намерены гарантированно выпускать значительную часть заказов в течение всего одной недели, вы должны знать, как поступать в таких ситуациях. С одной стороны, вам часто приходится «проталкивать» те или иные заказы без очереди. Но с другой стороны, если вы постоянно перекраиваете план производства, вы создаете хаос. Выход в том, чтобы дополнить систему планирования системой исполнения.
— Мы обновляем планы производства в нашей системе «Барабан-Буфер-Канат» один раз в неделю, — продолжает Джерри.
— Обновленный план становится основой нашей работы на неделю. Разумеется, мы оставляем достаточно резервных мощностей в узком месте, для того чтобы срочные заказы не нарушали первоначальный план, а просто добавлялись к нему. Запуск материалов в производство и работа узкого места всегда следуют установленному плану.
