Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
Медсестры и медбратья находили такие условия работы унизительными и оскорбительными. Большинство приходит в медицину по призванию, чувствуя стремление заботиться о тех, кто нуждается в помощи, ведь работа медсестры и медбрата — не та профессия, с помощью которой можно обогатиться. Поэтому подобная практика выглядела издевательством. Одна из медсестер, ныне работающая в Buurtzorg, говорит о бывшем месте службы вот что:
«Эта электронная система регистрации, которую надо таскать с собой, целый день сводит тебя с ума. Бывали вечера, когда мне приходилось смотреть до 19 разных пациентов. И мне не оставалось ничего другого, как вбегать, накладывать повязку или колоть и тут же выбегать. Никакой возможности завершить работу качественно, как положено. А по дороге домой продолжаешь думать: “Надеюсь, сестра, что придет после меня, не забудет сделать то или это!”»1
Другая медсестра рассказывает похожую историю о такой же организации:
«В прошлом году я отвечала за 80 пациентов, которых так и не смогла за год узнать поближе… Все планировали где-то там те, кто не знал пациентов вообще. Сбои бывали так часто, что иногда я просто не в состоянии была объяснить больным, почему никто не придет или почему не учитывается назначенное время. За семь лет у меня сменилось 14 начальников, и от этого я тоже очень устала. Организация стала слишком большой и сложной для понимания. Никто не чувствовал ответственности за пациентов. День состоял из жалоб и конфликтов между коллегами»2.
Третья медсестра рассказывает вот что:
«Организация, в которой я работал раньше, потребовала, чтобы мы продавали пациентам лекарства. Это стало последней каплей. Мы должны были продавать товары сети аптек, основанной нашей конторой. Нас глубоко потрясло подобное оскорбление нашей профессиональной и личной чести… И я, и многие коллеги после такого утратили лояльность к нашему работодателю»3.
У сотрудников центрального офиса работа была ничуть не более осмысленной. Организации росли, росло и число уровней управления. Менеджеры на каждом уровне старались честно выполнять обязанности: осуществляли контроль над непосредственными подчиненными, уделяли пристальное внимание каждому отклонению от бюджета, перепроверяли каждый запрос на выделение средств, перед любым изменением курса лечения убеждались, что все согласовано с соответствующими специалистами. В этом процессе не оставалось места для инициативы и вдохновенного труда.
Buurtzorg произвел революцию в уходе на дому. Компанию основал в конце 2006 г. Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошел довольно далеко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную4. Обслуживание пациентов, по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, а организация должна быть устроена совершенно иначе. Компания Buurtzorg стала необычайно успешным предприятием, и за семь лет число сотрудников увеличилось с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а качество обслуживания достигло небывалого уровня.
Самоуправляющиеся команды
В Buurtzorg медики работают небольшими группами по 10–12 человек. Каждая команда несет ответственность за 50 или около того пациентов на небольшом, четко определенном участке и за выполнение всех задач, ранее разнесенных по нескольким департаментам. Медсестры и медбратья не только отвечают непосредственно за медицинское обслуживание, но и сами решают, сколько и каких именно пациентов будут обслуживать. Они ведут запись пациентов, планируют работу, составляют график отпусков и работы в праздничные дни, управляют делами. Они решают, где снять офис и как его обставить. Они определяют, как лучше вписаться в местное сообщество, какие доктора и аптеки находятся в доступности, как взаимодействовать с местными больницами. Члены группы сами контролируют работу, планируют индивидуальное и командное обучение, встречаются и решают, как распределить между собой задачи, надо ли увеличить команду или разделить ее надвое, если пациентов больше чем достаточно для одной команды, какие меры принять, если продуктивность падает. В команде нет лидера, важные решения принимаются коллективно.
Уход за больными не разделен на отдельные процедуры. По умолчанию планирование идет с таким расчетом, чтобы пациент имел дело с одним или двумя медсестрами (медбратьями), всегда одними и теми же. У сотрудника Buurtzorg есть время присесть, выпить чашку кофе, познакомиться с пациентом, узнать его историю болезни и привычки. Проходят дни и недели — и взаимоотношения укрепляются глубоким взаимным доверием. Уход больше не сводится к уколу или замене повязки, пациента воспринимают и уважают как личность, учитывают не только его физические, но и эмоциональные, родственные, духовные нужды. Например, медсестра чувствует, что гордая старая дама перестала звать к себе друзей, родных и близких, потому что стыдится своего болезненного вида. И медсестра может договориться о визите парикмахера на дом или позвонить дочери этой дамы, чтобы она помогла той обновить гардероб.
Buurtzorg непременно следит за самостоятельностью пациента. Цель в том, чтобы пациент мог заботиться о себе сам настолько, насколько возможно. Что могут сделать пациенты для себя? Могут ли выстроить для себя систему помощи? Есть ли у них члены семьи, друзья или соседи, имеющие возможность регулярно заходить и чем-то помогать? Медсестры и медбратья часто звонят их соседям, чтобы узнать, откроют ли те дверь в случае необходимости, если понадобится помощь. Так Buurtzorg весьма эффективно снижает потребность клиентов в медицинских услугах. Раскрывается истинный смысл понятия призвание: организация заинтересована в благополучии пациента. В результате клиенты восхищаются тем, как их обслуживают медики из Buurtzorg. Те же чувства испытывают семьи пациентов, часто выражающие глубокую признательность медсестре или медбрату за роль, сыгранную в жизни больного или престарелого члена семьи (для патронажного медика уход за умирающими вплоть до последних секунд жизни — обычное дело).
Потрясающие результаты
Умение заботиться дано людям от рождения. Наши учреждения или превозносят до небес, или полностью подавляют способность человека к заботе.
Джейн Даттон
Результаты, достигнутые Buurtzorg на медицинском фронте, потрясают. В 2009 г. исследование социологической компании Ernst & Young показало, что на обслуживание пациента Buurtzorg требуется в среднем примерно на 40% часов меньше, чем другим патронажным организациям. Чтобы оценить иронию этой цифры, надо учесть, что сотрудники Buurtzorg при этом находят время на разговоры за чашкой кофе с пациентами и их родственниками, тогда как в других патронажных организациях процедура получения клиентом «продукта» рассчитана по минутам. Пациенты Buurtzorg пользуются услугами организации вдвое меньше обычного времени, выздоравливают скорее, становятся более самостоятельными. Число срочных госпитализаций сокращается на треть, а если лечь в больницу все-таки необходимо, то пациент проводит там существенно меньше времени. Для системы социального страхования Нидерландов это весьма ощутимо. В исследованиях Ernst & Young установлено: если бы все патронажные организации страны достигли результатов Buurtzorg, экономия составила бы около €2 миллиардов. В масштабах США это составило бы $49 миллиардов. Неплохо для простого домашнего ухода за больными! Представьте, чего можно добиться, если тем же способом действовать и в других, несравнимо больших медицинских учреждениях.
