Арье Готсданкер - Бизнес-психология
На данной стадии к компании приходит осознание своей миссии, и у нее начинает формироваться стратегия развития. Компания инициирует много проектов – от внедрения ERP-систем, оптимизации структуры управления до формулирования и пересмотра миссии и стратегии развития.
Давайте рассмотрим проблемы внедрения новых процессов и технологий на примере внедрения ERP-системы в развивающейся компании – агропромышленном холдинге, распределенном по югу России с центром в Москве.
Задача максимум – внедрение ERP-системы на всех предприятиях для улучшения контроля и повышения прозрачности бизнеса. Компания только сформировалась. В нее влились «классические» агропредприятия России, а по сути, обычные колхозы. Элеваторы, закупочно-экспортное подразделение, свиноферма и многие другие предприятия. На базе крупнейшего предприятия начали создавать современное агропромышленное предприятие, и туда были приглашены работать западные специалисты.
Собственник решил начать описание и оптимизацию бизнес-процессов с пилотного проекта на своем флагманском предприятии, где трудились западные специалисты. На начало работ в компании существовала самописная бухгалтерская система. Складской учет, по сути, велся только по бухгалтерским данным. Уровень подготовки специалистов – мягко говоря, невысокий. Заручившись поддержкой собственника бизнеса, определили бюджет и подписали договор. Собрали команду – сертифицированного менеджера проектов, консультанта по реинжинирингу бизнес-процессов и опытного программиста. И полетели внедрять ERP на этом предприятии. Согласно планам, нужно было описать и оптимизировать процессы, внедрить систему и сформировать таким образом шаблон лучших практик, которые можно было бы автоматически распространять на другие компании холдинга.
Планы всегда гладкие и ровные. А реальность почему-то оказывается более контрастной и суровой. Хоть мы и имели поддержку собственника бизнеса, генеральному директору непосредственного предприятия это было не слишком нужно. Его просто поставили перед фактом, никто ничего с ним не согласовывал и подробно не объяснял, в чем основная идея собственника бизнеса. Персонал компании бегло посмотрел на программу, которую мы планировали внедрять, позадавал вопросы, спросил, можно ли удалять проводки и делать заново, как строить отчеты. И достаточно быстро занял позицию «нам это не нужно» и «в наших условиях эта программа никогда не будет работать», «у нас все по-другому», «она хороша, наверное, там, где ее написали, а в суровых российских условиях все иначе». Нельзя отказать сотрудникам компании в последовательности – от своей позиции они не отступили, даже когда начали пользоваться новой программой.
Фактически произошло разделение на сотрудников компании и внедренцев. И если команда проекта задавала какой-то вопрос или запрашивала какие-то данные, то персонал моментально инициировал большое совещание у генерального директора – т. е. все коммуникации пошли официальным и формальным путем. Проект стал буксовать. Скандалы и взаимные обвинения нарастали. Доходило уже до собраний у собственника бизнеса, где после серии взаимных обвинений принимались жесткие кадровые решения. Все участники внедрения были предупреждены, что виноватых искать не будут, и если проект провалится, то понесут ответственность все. Таким образом пытались показать, что цели у нас общие, и нужно вместе работать, а не искать виновных.
Попутно выяснилось, что в бухгалтерии полный бардак, на складе большие недостачи, так как приходовали товар по бухгалтерским данным, а при импорте запчастей часто занижали стоимость, и количество и фактический приход отличались от того, что декларировалось. Кладовщики, водители, трактористы все это прочувствовали и, похоже, растащили часть запчастей по принципу «тащи все, что плохо лежит».
Давайте проанализируем ошибки:
Собственник хотел прозрачности бизнеса. Структурировать процессы, отчетность. Добиться стабильности работы компании и качества учета в ней вне зависимости от квалификации сотрудников.
Если изначально собственник видел свой бизнес как своеобразную паутину, некий клубок крепко запутанных процессов, слабо структурированных и во многом дублирующих друг друга, а то и просто бесполезных, то после внедрения системы он, наверное, надеялся увидеть картину, как в примере, который мне попался в Интернете.
Нидерланды, Харлем, пешеходная улица в районе Grote Markt. Магазин Jansje – продают оригинальные сувениры, дизайнерскую кухонную утварь и совершенно бесполезные, но сказочно красивые штуки. Посетители выбирают, продавцы выкладывают товар на полки, кассир выбивает чеки и отсчитывает сдачу.
Все как обычно, за исключением того, что весь персонал заведения, за исключением супервайзера, люди «особые». Или, если использовать расхожую формулировку, – люди с ограниченными интеллектуальными возможностями. Тут тебе и синдром Дауна, и задержка в развитии, и олигофрения.
Как вы думаете, чем отличался сервис в этом магазине от всех остальных на той же улице?
Правильный ответ – ничем. Сотрудники здороваются со всеми входящими, кассир (классический случай олигофрении) тщательно сканирует покупки, принимает купюры и отсчитывает сдачу. Молодая женщина с серьезной задержкой в развитии извиняется и вежливо просит посетителей, толкущихся перед полками, пропустить ее на склад.
Когда менеджера попросили рассказать, в чем успех компании и как им удается получить такой отличный сервис, работая с «особенными» людьми, получили следующий ответ:
«Наша компания уже очень давно привлекает к работе в магазинах и кафе особых сотрудников… Сегодня в обслуживании клиентов их занято 90 %. Исключение составляют только менеджеры и супервайзеры. В каждой точке (магазин плюс кафе) работает около 12–14 человек. В компании есть мини-учебный центр, где все новые сотрудники проходят двухмесячный курс подготовки. Поскольку большинство из сотрудников не могут читать, все инструкции оформлены в виде последовательных картинок. Такие „рабочие комиксы“. Каждая картинка описывает конкретное действие. Мы стараемся максимально четко объяснить нашим сотрудникам, что от них требуется, показываем, затем тренируем их и впоследствии внимательно контролируем, поощряя и одобряя каждый правильный шаг».
Не это ли покупал собственник компании, когда речь шла о реинжиниринге бизнес-процессов, внедрении ERP-системы и создании шаблона лучших практик и преднастроенной ИТ-системы, которую можно успешно копировать по остальным компаниям холдинга, что в свою очередь улучшит управляемость, даст прозрачность бизнеса и снизит зависимость качества продуктов и сервисов от индивидуальных особенностей сотрудников?
