Масааки Имаи - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

4. Постановка задачи.

После бурного, но плодотворного обсуждения сотрудники решили в рамках программы КК поставить задачу свести число ждущих абонентов к нулю.

Иначе говоря, все входящие звонки должны приниматься незамедлительно, чтобы клиент не испытывал неудобств.

Рис. 3.6. Результаты КК (сравнение показателей до и после принятия мер.

Проблемы были сгруппированы в зависимости от причин возникновения и представлены в порядке, соответствующем потраченному времени. Это иллюстрирует гистограмма. За 100 % принято общее число звонков, ответы на которые занимали слишком много времени.

Рис. 3.7. Эффект от мер по КК (диаграмма Парето).

5. Принятые меры.

1) Операторы стали обедать в три смены, чтобы на рабочем месте постоянно присутствовало не менее двух человек.

До того как было принято это решение, люди обедали в две смены, и когда кто-то из операторов уходил в столовую, на рабочем месте оставался один сотрудник. Однако поскольку проведенное исследование выявило, что именно это было основной причиной, заставляющей клиентов ждать на линии, компания перевела из другого отдела еще одного оператора для приема телефонных звонков.

2) Всех сотрудников попросили оставлять сведения о том, где они находятся, когда покидают свое рабочее место.

Целью этого правила было упростить работу оператора, если адресата нет на рабочем месте. Новая программа была доведена до сведения сотрудников во время регулярно проводимых утренних собраний, и всех в компании попросили помочь в ее реализации. Дополнительно в офисе были расклеены объявления, которые уведомляли о принятии новых мер.

3) Составили справочник, содержащий список сотрудников с указанием их обязанностей.

Был разработан специальный журнал, призванный помочь операторам, которые не могли знать в подробностях круг обязанностей каждого сотрудника и не всегда представляли, с кем соединить клиента.

6. Подтверждение результатов. Хотя ожидание ответа не было сведено к нулю, по всем пунктам наблюдалось значительное улучшение ситуации, что показано на рис. 3.6 и 3.7. Показатели главной причины задержек «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» упали с 172 случаев в течение контрольного периода до 15 при повторной проверке.

Введение TQC в Японии неизменно начинается с программы обучения всех менеджеров и рабочих. Это естественным образом вытекает из концепции встраивания качества в людей. Когда одна из ведущих японских строительных компаний Kajima в 1978 г. начала работы по TQC, ее первоочередной задачей было разработать образовательные программы для обучения всех 16000 служащих компании за три года. Обнаружив, что отправка менеджеров на публичные семинары и приглашение лекторов со стороны не позволяют обучить всех сотрудников, фирма разработала специальные видеокурсы по TQC, которые транслировались через 110 внутренних видеотерминалов.

Основной целью всех этих разнообразных обучающих программ было постепенное формирование у всех служащих TQC-мышления, что означало переворот в их сознании. Для каждого организационного уровня Kajima разработала отдельный курс, и в течение трех лет каждый сотрудник проходил специальную подготовку. Одновременно компания отобрала 800 лидеров КК и создала собственные учебники для внутреннего пользования. Поскольку согласно этой концепции выполняющий следующую технологическую операцию рассматривается как потребитель, TQC естественным образом распространяется на смежные бизнес-единицы (процессы) и далее, вплоть до самого конца. Поэтому TQC охватывает все организационные уровни по вертикали — от высшего менеджмента к менеджерам среднего звена, от менеджера среднего звена к мастерам, от мастеров к штатным рабочим, от штатных рабочих к рабочим, занятым неполный день. По этой же причине он распространяется по горизонтали — от поставщика, с одной стороны, до конечного потребителя, с другой. Во многих компаниях в работе кружков КК участвуют и рабочие, занятые неполный день, поскольку решить проблемы компании можно лишь в том случае, если в этом задействованы все. На практике такие сотрудники часто становятся наиболее активными и энергичными членами кружков КК и подают много полезных предложений.

Концепция управления предыдущим процессом означает, что TQC следует распространить на поставщиков и субподрядчиков, чтобы повысить качество сырья и материалов. Поскольку TQC предполагает снижение затрат, обеспечение качества, управление объемами производства и другие сферы, он положил начало концепции межфункционального менеджмента. В соответствии с ней различные подразделения должны вместе координировать свои действия. Это горизонтальное распространение стратегии.

TQC охватывает разные уровни менеджмента и разные подразделения. Его участники не изолированы друг от друга. Он способствует взаимопониманию и сотрудничеству. Дух TQC заразителен. «Ломайте барьеры между подразделениями!» — весьма популярная фраза, которую часто повторяют в компаниях, внедряющих концепцию[21]. В особенности это актуально в фирмах, которые страдали от внутренней борьбы и знают, как неблагоприятно сказывается такая вражда на качестве, затратах и дисциплине поставок. Поэтому такие компании обычно начинают практиковать межфункциональный менеджмент, который разрушает барьеры между подразделениями. Это не значит, что отдельные подразделения должны быть слабыми. Напротив, чтобы в полной мере извлечь выгоду из межфункционального менеджмента, каждый отдел должен быть достаточно сильным. По мере того как TQC охватывает одно подразделение за другим, способствуя укреплению горизонтальной и вертикальной взаимосвязи разных организационных уровней, он способствует развитию коммуникации в масштабе всей компании. Среди многих его преимуществ выделим совершенствование контактов, более эффективный обмен данными между разными организационными уровнями и обратную связь. TQC не только сплачивает людей вокруг общих целей, он делает акцент на ценности информации.

Следуйте циклу PDCA

(Развитие концепции колеса Деминга)

Деминг подчеркивал важность тесной взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами. Лучшее качество, удовлетворяющее потребителей, обеспечивается непрерывным чередованием этих четырех стадий, служа при этом основным критерием. Позднее концепция непрерывно вращающегося колеса Деминга распространилась на все уровни управления, и четыре фазы поворота колеса стали рассматриваться в связи с конкретными действиями руководства (см. рис. 3.8).