Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.
Рис. 4.15. Модель анализа ресурсов и способностей (Грант, 2002)
Возможности использования сильных сторон:
– конкурентам достаточно легко сымитировать или создать материально-техническую базу, библиотечный фонд, установить связи с работодателями и т. д., но очень трудно создать имидж хорошего вуза. В качестве рекомендации можно предложить организовать целенаправленную работу по развитию бренда «ИЭУП», направленную на усиление положительного имиджа «ЗФИЭУП как места, где весело и интересно учиться, а также места, где дают актуальные, практикоориентированные знания»;
– так как система дистанционного обучения легко имитируется и требуемое оборудование легко закупается, необходимо в кратчайшие сроки использовать это временное конкурентное преимущество в г. Зеленодольске и районе. Как можно быстрее и больше увеличить «инсталлированную базу» – студентов, обучающихся по данной системе. Тем самым, укрепив за собой имидж образовательного учреждения, оказывающего качественные дистанционные образовательные услуги;
– постоянно развивать взаимовыгодное сотрудничество с работодателями, что будет способствовать усилению практикоориентированности образовательных программ, увеличению трудоустройства выпускников, а также повышению количества обучаемых заочной формы (за счет сотрудников данных организаций);
– отлаживать собственную систему дистанционного образования для развития способностей обучать дистанционно;
– усилить обеспеченность филиала 1Т-оборудованием;
– продолжать развивать в ЗФИЭУП систему маркетинга взаимоотношений с выпускниками.
Предложения по устранению недостатков:
– так как квалифицированных сотрудников (преподавателей и специалистов) не хватает в районе и городе, необходимо создать систему мотивации, направленную на удержание в ЗФИЭУП квалифицированного персонала, а также совершенствовать систему самостоятельной подготовки научно-педагогических кадров (например, за счет усиления связей с диссертационными советами).
4.6.4. Ожидание заинтересованных сторон
У любой организации достаточно много ЗС с широким набором требований и интересов. Часто эти требования и интересы противоречат друг другу. Бывает очень сложно учесть даже часть из них. Однако учет требований ЗС и управление
ими процесс необходимый. Под управлением ЗС предлагается понимать следующий процесс:
– выявление ЗС;
– определение приоритетов целей и интересов ЗС;
– выявление типа поведения, который ожидается от ЗС в связи с реализацией стратегии;
– определение, каково наиболее вероятное отношение к реализуемой стратегии;
– определение способов, как можно заручиться их поддержкой (или нейтрализовать их влияние).
Практический опыт говорит, что полное игнорирование требований ЗС в большинстве случаев приводит к крайне негативным последствиям.
Однако следует отметить, что влияние различных ЗС различно и соответственно в разной степени должны быть учтены и их требования. Есть группа ЗС, интересы которых необходимо учитывать в первую очередь (например, акционеры, собственник компании, надзорные органы и пр.). Просто неучет их интересов, скорее всего, повлечет за собой достаточно быстрые санкции – штрафы, закрытие организации, изменения в высшем руководстве и т. д.
Интересы другой группы ЗС должны быть обязательно учтены, но не обязательно «сию секунду». Например, администрация города может достаточно долго высказывать пожелания на счет увеличения средней заработной платы на предприятии и др. требования. При этом первостепенное невыполнение их требований вряд ли повлечет за собой негативные последствия.
Также можно выделить и группу ЗС, интересы которых можно учитывать в последнюю очередь, и это не вызовет каких-либо значимых для организации последствий. Например, требования низкоквалифицированного персонала, который легко заменить, о повышении заработной платы.
Определим ключевые заинтересованные стороны Зеленодольского филиала, используя схему заинтересованных сторон[39] (рис. 4.16).
Следует отметить, что были выделены только основные группы ЗС, влияние которых может оказать влияние на стратегическое развитие.
Рис. 4.16. Основные ЗС ЗФИЭУП
Специально в рамках групп были выделены различные ЗС в соответствии с их различными интересами. Так, в рамках «Поставщиков» были выделены школы, сузы, вузы и отдельно работодатели. Это связано с тем, что интересы в целом совпадающие, тем не менее, будут отличаться в деталях.
Так, например, школы, как наши «поставщики», хотят от нас в качестве «оплаты услуг» организацию на их базе различных мероприятий для школьников. И неучет их интересов повлечет за собой то, что они перестанут направлять на наши профориентационные мероприятия своих учеников, перестанут рекомендовать им наш вуз. Это негативным образом отразится на наших наборах студентов и комплектовании групп. В то же время работодатели, как наши «поставщики» студентов, хотят от нас предоставления скидок на обучение обучающимся своим руководителям и гибкого графика обучения, позволяющего минимизировать отрыв сотрудника от рабочего процесса. Неучет данных интересов повлечет за собой то, что сотрудники организаций могут быть направлены на обучение в другие вузы. И это приведет к снижению наших продаж. Таким образом, в целом совпадающий интерес ЗС группы «Поставщики», заключающийся в направлении на обучение, различается в определенных деталях.
Следующая группа «Сотрудники филиала» также включает в себя несколько подгрупп. Преподавательский состав, который заинтересован в своевременной выплате достойного матермального вознаграждения, предоставлении нематериальных льгот, социальных гарантий, «уверенности в завтрашнем дне», а также возможностей для карьерного и/или профессионального развития. В целом можно сказать, что основные интересы административного и обслуживающего персонала такие же. Однако последствия от игнорирования их требований будут различными. Неучет интересов преподавателей повлечет за собой потерю ключевого конкурентного преимущества института – квалифицированный преподавательский состав. Неучет интересов административного персонала грозит меньшими последствиями. Тут проще найти замену из числа тех же преподавателей или просто на рынке труда. И еще проще заменить обслуживающий персонал.
