Питер Друкер - Менеджмент. Вызовы XXI века

Другими словами, стратегию надо строить на основе представления о том, что валюты и впредь будут нестабильными и неустойчивыми. Одно из следствий можно сформулировать следующим образом: все представители топ-менеджмента должны научиться управлять собственными запасами иностранной валюты (пока еще мало кто это умеет).

Новые реалии, которые обсуждались в этой главе, сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать, не говоря уже о том, как его реализовать. Эти реалии ставят вопросы, на которые каждая отдельная организация должна самостоятельно найти ответы; ответы эти и будут основанием стратегии. Вопросы, о которых я говорю, до сих пор редко рассматривались при выработке стратегии, если вообще рассматривались. Но пока организация не приступит к исследованию новых реалий, у нее не будет адекватной стратегии. Следовательно, она не готова решать проблемы, которые возникнут в ближайшие десятилетия — если не годы. Если организация не сможет достойно «встретить» эти проблемы, то ей нечего рассчитывать на благополучие, не говоря уже о процветании, в тот период бурных перемен, структурных изменений и экономической, социальной, политической и технологической трансформации, на пороге которого мы сегодня стоим.

Глава 3

Лидер перемен

Перемены не управляемы

Основные принципы политики перемен

Плановое совершенствование

Использование успеха

Инициирование перемен

Окна возможностей

Чего следует избегать

Пилотный проект

Два бюджета лидера перемен

Перемены и стабильность

Как создается будущее

Перемены не управляемы

Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать. Давно уже ничего не слышно о «преодолении сопротивления переменам», а ведь всего лишь несколько десятилетий назад это была одна из самых популярных тем — ей посвящались книги и семинары по менеджменту. Сегодня все смирились с «неизбежностью перемен». Это наводит на мысль о том, что перемены перешли в ту же категорию, что смерть и налоги: лучше встретиться с ними попозже, а еще лучше не встречаться никогда.

Но для периода потрясений, который мы сейчас переживаем, перемены — это норма. Безусловно, перемены сопряжены с потерями и риском и к тому же требуют огромного труда. Но если организация, неважно какая — коммерческое предприятие, университет, больница или любая другая, — не ставит себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружающим миром, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен — те, кто чутко улавливает тенденции изменений и мгновенно приспосабливается к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности.

Поэтому центральная задача менеджмента в XXI веке заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации. Для этого требуется следующее.

1. Политика, направленная на создание будущего.

2. Методика поиска и прогнозирования изменений.

3. Стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации.

4. Политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.

Именно этим четырем особенностям, отличающим лидера перемен, и посвящается данная глава.

I. Основные принципы политики перемен

Сегодня много говорят об «инновационной деятельности». Но повышение уровня восприимчивости организации к нововведениям, даже при наличии соответствующих изменений в организационной структуре, еще не означает превращения ее в лидера перемен. Наоборот, это может только отвлечь внимание. Ибо подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей.

Для того чтобы стать лидером перемен, необходимо выработать политику, которая заставляет настоящее работать на будущее.

Первый принцип такой политики, фундамент для всех остальных, можно сформулировать следующим образом: надо перестать жить вчерашним днем. Задача номер один — высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности. Нельзя создать завтрашний день, не избавившись от вчерашнего. Сохранение того, что уходит безвозвратно, требует огромного расхода сил и времени. На поддержание технологий и производства вчерашнего дня организации тратят свои самые редкие и ценные ресурсы, и в первую очередь силы и время наиболее опытных и высококвалифицированных сотрудников, причем всегда безрезультатно. Ибо любое новое начинание — не говоря уже о начинании абсолютно уникальном — всегда сопряжено с непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством лучших специалистов. Но специалисты, которые заняты борьбой за сохранение вчерашнего дня, не могут создавать день завтрашний.

Поэтому второй принцип политики перемен на уровне реализации выражается в плановой, организованной ликвидации.

Лидер перемен регулярно проверяет на жизнеспособность каждый товар, услугу, процесс, рынок, канал распространения, каждого потребителя и форму конечного использования. Цель проверки — получить взвешенный и объективный ответ на вопрос: «Если бы мы еще не начали производство этого товара (использование этого процесса, освоение этого рынка и т. д.), стали бы мы его производить (использовать, осваивать и т. д.), учитывая информацию, которой располагаем сейчас?» При получении отрицательного ответа не стоит пугаться и говорить: «Давайте подумаем еще раз». Следует немедленно переходить к вопросу: что делать? Предприятие обречено на перемены. Оно обречено действовать.

Полная ликвидация абсолютно оправдана в трех случаях.

Ликвидация правомерна, если жизнеспособность товара (услуги, рынка или процесса) характеризуется фразой: «Несколько лет еще наверняка продержится». Потому что так говорят только об «угасающем», то есть о находящемся на последней стадии своего жизненного цикла товаре (услуге или процессе), который всегда требует максимума внимания и самых больших расходов. Угасающий товар связывает по рукам и ногам самых способных и опытных специалистов. При этом «время жизни», оставшееся старому товару (услуге, рынку или процессу), чаще всего преувеличивается. Обычно речь идет уже не об «умирающем», а о покойнике. У врачей есть поговорка: «Самое трудное, дорогостоящее и бесполезное занятие — борьба за предохранение трупа от разложения».