Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Чтобы студенты лучше поняли, Ливитт предлагает им подумать, какие профессии ассоциируются с каждой из трех категорий. К категории принимающих решения относятся системные аналитики, инженеры, выпускники школ бизнеса, статистики, профессиональные менеджеры — пестрая компания, которую объединяет пристрастие к рациональному подходу. Профессии, связанные с исполнением и реализацией планов, — это те, где людям нравится работать с другими людьми (психологи, торговцы, учителя, работники социальной сферы и большинство японских руководителей). Наконец, в категорию "исследователей", первопроходцев входят поэты, художники, предприниматели, а также лидеры, которые сделали свое дело.
Три эти процесса, несомненно, взаимосвязаны, поэтому опасно ставить ударение на какой-либо отдельный процесс и игнорировать остальные два. В бизнесе полно "исследователей" — художников, которые ничего не могут довести до конца. Есть и множество "исполнителей" — торговцев, у которых нет видения. А о просчетах тех, кто уделяет излишнее внимание принятию решений, мы уже говорили в этой главе. Смысл всего вышесказанного в том, что в управлении бизнесом исследование и исполнение имеют такое же важное значение, как и принятие решений. Три этих процесса различны по своей сути, но они дополняют и усиливают друг друга.
Исследование по сути процесс интуитивный, эстетический, процесс проектирования. Существует бесконечное множество альтернатив, которые можно сформулировать как задачи проектирования, независимо от того, идет ли речь об архитектурном проектировании либо об определяющих ценностях бизнеса. Среди этой бесконечности есть множество плохих, неправильных идей, и рациональный подход поможет их отсеять. Однако и после аналитической выборки остается достаточно много хороших проектных идей, и никакой анализ здесь не поможет, потому что окончательное решение определяется вкусом.
Исполнение тоже очень своеобразно. Как указывает Ливитт: "Люди очень любят своих детей, а чужие младенцы, как правило, их так сильно не интересуют". Будучи консультантами, мы постоянно убеждаемся в том, что клиента нисколько не убеждает, если мы "аналитически доказываем", что вариант А — самый оптимальный, и останавливаемся на этом варианте. На этой фазе консультационного процесса вариант А — это наше детище, для них оно чужое, и никакие аналитически блестящие доводы не заставят клиентов принять этот вариант, если он им не близок в других отношениях. Им нужно разобраться в проблеме, понять ее — и тогда они "признают свое отцовство".
Как мы уже упоминали, мы не ратуем за то, чтобы перемещать центр тяжести исключительно на процесс исследования или исполнения. Рациональность несомненно имеет большое значение. Количественный анализ поможет выбрать правильное направление для исследования и исключить неперспективные варианты. Но если Америка хочет восстановить свою конкурентоспособность в мировой экономике или хотя бы не утратить ту позицию, которую занимает сейчас, мы не должны злоупотреблять рациональным подходом.
3 Человек в ожидании мотивации
Основная проблема рационалистического подхода к организации, состоящей из людей, состоит в том, что люди сами по себе не очень рациональны. Человек не вписывается в старую модель Тейлора или современные организационные структуры, потому что он совсем не такой, каким ему следует быть (или, как мы и утверждаем, модель и схемы не соответствуют действительности). Насколько нам известно, современная психология рассматривает человека как существо противоречивое, неоднозначное. Чтобы понять, каким образом передовые компании так умело добиваются отдачи (заинтересованности и новаторства) от десятков или даже сотен тысяч людей, по нашему мнению, следует разобраться в том, как этим компаниям удается разрешать следующие присущие человеку парадоксы.
1. Все мы эгоцентричны, все мы любим похвалу и в целом привыкли считать себя победителями. Однако правда в том, что на нашу долю досталась обычная мера талантов и никто из нас не соответствует тем идеальным образам героев, которыми мы любим себя представлять. Не помогает и то, что каждый день нас тычут носом в нелестную реальность.
2. Наше левое полушарие, склонное к воображению и символизму, имеет по меньшей мере такое же значение, как и рациональная, дедуктивная правая половина мозга. Мы мыслим образами по меньшей мере настолько же часто, насколько оперируем конкретными данными. Интуитивное понимание того, что верно, а что ошибочно, имеет более важное значение, чем возможность логического доказательства.
3. Если говорить о качестве обработки информации, то человеческая психика одновременно очень несовершенна и очень эффективна. С одной стороны, человек не способен эксплицитно удерживать в сознании множество фактов одновременно. В менеджменте (особенно сложных, комплексных организаций) это порождает важную задачу — всемерное сохранение простоты. С другой стороны, бессознательный компонент нашей психики обладает мощным потенциалом выработки и сохранения моделей мышления и поведения. Опыт — лучший учитель, и все же большинство бизнесменов склонны, по-видимому, недооценивать его (в определенном смысле, о чем мы поговорим немного позже).
4. Человек — продукт внешней среды, очень чувствительный и тонко реагирующий на внешнюю мотивацию, как отрицательную, так и положительную. При этом внутренняя мотивация человека также имеет очень большое значение.
5. Общаясь с людьми, мы тщательно подбираем слова, однако наши поступки говорят сами за себя. Оказывается, невозможно постоянно всех обманывать. Окружающие расшифровывают смысл наших самых незначительных поступков. Люди достаточно умны для того, чтобы не доверять тем словам, которые в чем-то расходятся с делами.
6. Мы отчаянно нуждаемся в том, чтобы наша жизнь была осмысленной, и готовы пожертвовать очень многим в пользу тех организаций, которые помогут найти им этот смысл. В то же время нам нужна независимость, чувство того, что мы сами распоряжаемся своей судьбой, а также возможность выделиться среди других
Как же подходят к этим парадоксам в большинстве успешных компаний? Они гордятся тем, что ставят перед своими сотрудниками (группами по разработке новой продукции и руководителями предприятии) высокие, даже завышенные цели. Все это очень рационально, однако в конечном счете такой подход обречен на неудачу. Почему такие компании, как TI и Tupperware, поступают как раз наоборот, позволяя командам самостоятельно определять свои цели? Почему компания IBM устанавливает планы, которые под силу почти всем их продавцам? Наверное, в компании TI работают очень ленивые сотрудники. И независимо от того, насколько эффективен отбор и тренинг сотрудников для отдела продаж, не может быть, чтобы в такой гигантской корпорации в этот отдел попадали только суперзвезды! Так в чем же дело?
