Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Здесь для удобства представлены две части экрана одна под другой. Верхняя – левая часть, она посвящена авторству, а нижняя – правая, которая посвящена решению задачи.

Экран должен появиться в открытом доступе. Как правило, это повод для объяснения сотрудникам смысла создания системы улучшений, объяснения всей цепочки следствий, возникающих после фиксации сбоев, дефектов, задержек и т. д. Рядом с экраном размещаются листки улучшений, позволяющие следить за ходом дел у коллег в других подразделениях и цехах.

Размещать экран следует на видном для любого работника (сотрудника) месте. Часто допускается ошибка, когда его вешают в кабинете руководителя. Можно быть уверенным, что в этом случае не появится ни единой записи.

Почему нужно именно так размещать экран? Потому что это визуальное признание приоритета данной работы. И потому что сразу видно (достаточно одного взгляда), как идет работа. На каком этапе находится решение задачи по улучшению и у кого можно узнать о ходе дел.

Несмотря на кажущуюся простоту, появление первых записей от рядового сотрудника (рабочего или специалиста) в каждом подразделении – веха! Как экраны, так и записи появляются далеко не одномоментно. Появление экрана – это некий итог в понимании и принятии (по крайней мере несопротивлении) системы улучшения начальником подразделения (цеха). А первая запись обозначает прохождение по всей вертикальной цепочке сигналов «БЕЗОПАСНО» и «ПРИВЕТСТВУЕТСЯ».

Как правило, первая запись на первом экране возникает, когда у экрана физически и в один момент времени собирается вся вертикальная цепочка, начиная от заместителя генерального директора по производству и заканчивая мастером. Когда рабочий видит одобрение всех начальников – это момент прорыва. Дальше – проще. Появляются экраны и первые записи в других подразделениях (цехах).

И там, где до рядового сотрудника число уровней иерархии меньше, стоит раньше ожидать прорыва.

Обычно первые записи касаются бытовых проблем: плохих условий, недостатка инструмента и информации на рабочем месте. Дальше уже появляются более серьезные записи.

Пример такого экрана приведен ниже (первая партнерская сессия).

Делая сводный экран улучшений по всему предприятию, можно получить информацию о более быстрых и более медленных подразделениях, а значит, определить тех, у кого есть чему поучиться, и тех, кто нуждается в помощи соответствующего руководителя.

На следующем этапе развития системы улучшений, когда появление «неправильностей» на экране по сигналу «что болит» в основном будет исчерпано, востребованным станет способ открытия потенциала улучшений. А именно – возможностей, которые могут улучшить систему, хотя и без них она вроде бы работает. Это новая компетенция менеджера, которой нужно обучаться. Тайити Оно, считающийся «отцом» производственной системы Toyota, сам «наблюдал с погружением» и требовал этого от своих менеджеров. Казалось бы, бессмысленная процедура – стоять и наблюдать, не сходя с места в течение часа, а иногда и более. Но после первых десяти минут вдруг начинаешь делать выводы, что то или иное действие можно было бы заменить другим или то или иное перемещение слишком расточительно и есть смысл переставить оборудование на другое место и т. д. и т. п. За одно «стояние» рождается не менее десятков идей для улучшений. Интересно, что чем человек менее компетентен, тем результат более ощутим. Почему? Потому, что неидеальность системы проявляется как нечто, нарушающее гармонию. Профи давно с этим свыкся и считает его нормальным. Чтобы разглядеть дисгармонию, ему надо отойти от принципа «так всегда было» и посмотреть на все со стороны свежим взглядом. А человек, далекий от этой работы, сразу замечает недоработки.

Что же является результатом авторского этапа? Можно продемонстрировать его с помощью листка улучшения. Пример этого листка, выпущенного в конце первой недели третьей партнерской сессии, представлен ниже.

02.02.2011

Всего зарегистрировано

19 «бриллиантов», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

8 «бриллиантов» от УРРС. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

3 «бриллианта» из 8 уже обрели владельца – Аллу Б.

7 «бриллиантов» от Управления финансового мониторинга. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

3 «бриллианта» от казначейства. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

Первый владелец – путь пройден!

Станислав С. – первый владелец «бриллианта»: «Травмоопасная лестница в столовую».

Шаг 1 – фиксация «бриллианта» (20.01.2011).

Шаг 2 – создание программы улучшения (20.01.2011) (придумал наклеить резиновые полоски на весь лестничный пролет).

Шаг 3 – реализация программы улучшений: наклеить резиновые полоски на весь лестничный пролет (20.01.2011).

В реализации программы улучшений принимали активное участие:

• Илья Ш.

• Станислав С.

• Алексей К.

• Роман В.

Появился автор самого большого количества «бриллиантов»!

5 «бриллиантов» от управления планирования, анализа и риск-менеджмента. Автор – Ольга К.

Экран улучшений (лист ватмана) появился на стене в кабинетах руководителей Владимира Г. и Ильи Ш.

Увы, мы все завалены работой, и нам кажется, что мы не можем выделить время на то, чтобы облегчить себе жизнь…

• Как мотивировать сотрудников на работу по созданию программы улучшений?

• Как оценить выгоду от хорошего эмоционального состояния наших сотрудников?

Этот листок был главным инструментом на пути улучшений и появлялся в конце каждой недели партнерской сессии. Его целью было донести до всех сотрудников компании итоги за истекшую неделю, дать знать об успехах и вехах на новом пути[20].