Дмитрий Болдогоев - Личная эффективность на 100%: Сбросить балласт, найти себя, достичь цели
Как «увидеть» человека с внутренним или внешним типом референции?
Как правило, узнать человека с внутренней референцией довольно легко. Есть несколько признаков, по которым вы сможете почти безошибочно опознать нашего героя. Вот некоторые из них:
• часто говорит «я считаю, знаю, уверен, думаю…»;
• хочет во всем убедиться сам, не готов воспринимать советы других людей, ему не нужны примеры, на навязанный совет может отреагировать агрессивно;
• как правило, четко выражает свое мнение, без каких-либо сомнений;
• любит, чтобы с ним советовались;
• может не принять чужое мнение, если оно высказано в категоричной форме;
• всегда вступает в спор, если мнение других противоречит его мнению;
• в споре с трудом идет на компромиссы или уступки;
• на совещаниях или круглых столах легко выражает мнение, противоположное тому, что высказали большинство людей перед ним.
Людей с внешней референцией выдают следующие признаки:
• они часто задают вопросы о том, кто уже этим пользуется, что говорят об этом, кто может порекомендовать;
• могут затягивать решения в ситуации, когда не с кем посоветоваться;
• могут полностью перекладывать на другого ответственность за то решение, которое принять на деле должны они сами, а потом, если ситуация окажется не безоблачной, вас же и обвинить;
• сомневаются, если мнение разных источников о товаре или решении расходятся;
• если такой человек должен высказать свое мнение на совещании или переговорах последним, то он в большинстве случаев предложит «сборную солянку», состоящую из мнений, высказанных ранее;
• эти люди могут много раз переспрашивать, как делать то или иное дело, хотя, казалось бы, их квалификации вполне достаточно, чтобы принять решение самостоятельно;
• отвечая на вопрос «Что для вас важно при принятии решения?», сошлются на важность мнений, советов;
• сильно подвержены влиянию моды, престижа;
• часто говорят: «Так принято», «Так все делают»…
У этих людей может быть один либо несколько референтных факторов и групп. Что это такое?
Фактор можно считать референтным, если он в наибольшей степени оказывает влияние на принятие решений.
Это могут быть объективные результаты и статистические данные, веяния моды, понятие престижа, мнение конкретных людей. Обычно в последнем случае говорят о референтной группе. Чтобы эффективно взаимодействовать с человеком такого склада, важно понять, какой фактор (или факторы) является для него референтным и выяснить, кто входит в его референтную группу.
Вас заинтересовало, зачем нам говорить об этой особенности – типе референции (табл. 1)? Во-первых, для того чтобы понять себя (зная свои слабые и сильные стороны, вы можете развивать первые и нейтрализовать вторые). Во-вторых, вы должны это знать, чтобы эффективно строить общение с теми, у кого метапрограмма диаметрально противоположна вашей.
Таблица 1
Тип референции: самоанализ и саморазвитие
Рекомендации: как общаться и строить отношения с людьми с внутренним типом референции
Как наиболее эффективно взаимодействовать с людьми с внешним типом референции?
Взаимодействие с таким человеком (будь то ваш клиент, коллега, руководитель или подчиненный) имеет свои плюсы и минусы. Основные положительные моменты: вы можете достаточно легко оказывать на него влияние, этот человек обычно следует принятым стандартам поведения, и если это соответствует вашим интересам, то вы – в выигрыше. Такой человек, как правило, приятен в общении, так как заинтересован в позитивной обратной связи от людей, в том числе и от вас. Минус же заключаются в том, что он так же легко поддается влиянию других людей, может изменить отношение к вам, у него может не быть устойчивых ценностей, поведение его будет явно конформным (приспосабливающимся к мнению окружающих), к тому же такие люди требует уделять им много внимания.
Рекомендации: как общаться и строить отношения с человеком с внешним типом референции
Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом референции»
Несколько очень характерных ситуаций, которые часто возникают как при взаимодействии в коллективах, так и между руководителями и подчиненными. Ниже приведены ситуации из жизни. Предлагаю вам сначала самостоятельно решить эти задачи из реальной жизни, а потом сравнить с моими вариантами решений.
Кейс 1
Елена (не имевшая управленческого опыта и какой-либо серьезной теоретической подготовки) была не так давно назначена руководителем. Сейчас она ищет дополнительные возможности для нематериальной мотивации своих сотрудников. После долгих размышлений она решает внедрить в жизнь несколько идей:
• дать возможность сотрудникам, обладающим достаточной квалификацией, самостоятельно выполнять свои задачи, контролируя только результат;
• на ежемесячном совещании подразделения дать возможность каждому сотруднику выступить со своей идеей или инициативой;
• если позволит ситуация, дать сотрудникам возможность выбирать из нескольких задач или проектов тот, который им больше нравится;
• при постановке задач подчеркивать, что сотруднику она доверяет и тот может сам решить, как именно ему выполнять работу.
Эти идеи Елена воплощает в жизнь, однако через пару месяцев замечает, что все идет не так, как ей мечталось:
• большая часть сотрудников постоянно переспрашивают ее о том, как все-таки выполнять задачи, хотя их профессионализма вполне достаточно для самостоятельного принятия решений;
• только некоторые высказывают свои идеи на совещании, но при возникновении вопросов со стороны Елены люди нередко легко отказываются от своих идей;
• когда Елена предлагает выбрать проектов или задачу, с которой человек будет работать, многие просят ее посоветовать, что у них лучше получится.
ВОПРОС: В чем причина такого поведения людей и в чем ошибка Елены?
Кейс 2
Василий, специалист отдела продаж, раньше работал с клиентами (мелкая розница), продавал соки своей компании. Он проработал в компании порядка двух лет, достиг больших успехов, был отмечен как лучший сотрудник года – в общем, зарекомендовал себя хорошо. Поэтому он обратился к руководителю с просьбой: он хотел бы расти, а его участок работы ему полностью известен и уже не особенно интересен. Руководитель отнесся к его просьбе с пониманием, но… в компании в данный момент открытой вакансии супервайзера, на которую мог претендовать Василий, не было. Однако был нужен менеджер по работе с ключевыми клиентами – крупными розничными сетями. Именно эту должность и предложили Василию. Он согласился принять предложение и приступил к работе, но вскоре столкнулся с серьезными проблемами на переговорах с клиентами. Стиль ведения переговоров, который он с успехом применял на предыдущем участке работы, вызывал негативную реакцию. Василий недоумевал: раньше разговор «за жизнь», обилие комплиментов, ссылка на других клиентов, формулировки «Мы вам дадим рекомендации, как лучше продать наш товар, покажем оптимальную выкладку, я обучу ваш персонал» приводили к положительному результату.
