Билл Лейн - Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE
Когда я пришел в GE, мне посчастливилось побывать с Реджем Джонсом на знаменитом приеме в Белом доме в период президентства Джимми Картера.
Реджинальд Джонс, CEO, был британцем по происхождению, красноречивым, умным и утонченным до кончиков пальцев человеком. На том коктейле в Белом доме Джонс стоял с небольшой группой очень важных лиц, среди которых был мэр Бриджпорта, с которым он никогда прежде не встречался и который, разумеется, представления не имел, кто такой Джонс.
– Чем вы занимаетесь, Редж? – вежливо спросил мэр.
– Я работаю в Фэрфилде, по соседству с вами.
– А чем занимаетесь в Фэрфилде?
– Руковожу, – скромно сказал Редж.
– То есть? Вы руководите офисом GE в Фэрфилде?
– В общем-то, нет. Я руковожу компанией.
– Всей этой крутой компанией?!
18. Как вешать лапшу на уши друг другу
Если разговорчивый мэр Бриджпорта был под впечатлением от влиятельности, размаха и процветания GE, то я был поражен ее чрезмерными затратами на деловые презентации, те самые, которыми я должен был заняться уже через пару месяцев после прихода в GE.
В 1980 году у Реджа Джонса возникла идея поднять работу CEO на достойный уровень, а оружием нападения он выбрал проекторы для демонстрации слайдов и напыщенные речи в обычном стиле CEO, написанные сотрудниками отдела корпоративной коммуникации, от которого, кстати, вскоре осталась только небольшая группа. В этой «конюшне» было пять или шесть спичрайтеров. И кстати, «конюшня» – вполне подходящее слово, потому что продукт, который выдавался клиенту, был настоящим дерьмом.
Повестка заседания директоров, проходившего в январе 1980 года, за восемь месяцев до моего прихода в GE, позволит вам представить, о чем там говорилось. Джим Бейкер, исполнительный директор одного из отраслевых отделений компании (не имевший никаких шансов занять пост председателя правления), для которого я написал около пятидесяти речей в последующие несколько лет, выступал на тему «Стратегические направления в производственном секторе промышленных изделий и компонентов на 80-е годы». Отличная штука это слово «стратегический», которое добавлялось ко всему, как приправа. Стратегическое планирование было повальным увлечением в мире бизнеса, и GE была признана первой и наиболее сильной в этом деле.
Никто и не подозревал в то время, что через три года новый председатель правления разгонит весь аппарат сотрудников, занимавшихся стратегическим планированием, и тех, кто воплощал эти планы. Эти умники полагали, что делом последующих пяти лет будет производство связующего соединения на основе винила, а Уэлч считал такой путь нереальным, абсурдным и даже опасным.
На пятки GE уже наступали Siemens, Asea Brown-Boveri, Toshiba, Philips и десятки других компаний, о которых мы никогда не слышали прежде. Инфляция была скачущая. Микроэлектроника меняла мир. Предполагалось, что архитекторы стратегии компании смогут все спрогнозировать и предсказать, по какому пути пойдет мир в ближайшие пять лет.
Уэлч видел заносчивость, самонадеянность и полную абсурдность в самом понятии стратегического планирования, но, насколько мне известно, никогда открыто об этом не говорил, пока пару лет спустя не взорвал это все.
Но в 1980 году слово «стратегический» было в ходу. А если вы входили в число первых трех претендентов на место председателя правления, то вашим словом должно было стать слово «вид́ение». А если у вас было «видение» чего-то очень стратегического, значит, у вас хороший персонал.
Итак, последние три кандидата сделали свои презентации на заключительном общем собрании директоров накануне официального объявления о принятии «важного решения».
Эд Худ, вице-президент, читал «Видение в энергетическом секторе, производстве технического оборудования и материалов в 1980—1990-х годах». Джон Берлингейм (вскоре должен был стать моим клиентом) читал «Видение в использовании природных ресурсов и развитии международного бизнеса в 1980—1990-х годах». А затем был Джон Ф. Уэлч со своим «Видением в сфере промышленного производства и потребления в 1980—1990-х годах».
Помню, я сказал, что, если парни страдают подобными «видениями», они, должно быть, наглотались наркотиков.
Я показал Уэлчу копию той повестки лет десять назад, и он признался, что уже тогда «был близок к тому, чтобы отказаться от всего этого». «Вот чем мы занимались, – сказал он. – Вешали друг другу лапшу на уши».
Ларри Боссиди говорил об этих встречах (часто прибегая к довольно грубым сравнениям): «Мы прослушивали восемнадцать историй успеха, но по дороге домой удивлялись, почему же ничего не меняется».
Эти встречи были притворством, инсценировкой, показухой, ритуалом, становившимся особенно популярным за два-три года до выборов председателя правления. Уэлч, взяв в свои руки бразды правления, поклялся, что больше не допустит подобных шоу и не позволит глупостями отвлекать компанию.
И 20 лет спустя, несмотря на попытки прессы устроить цирк, он сумел передать пост своему преемнику гладко и без проблем, насколько было возможно.
Весной 1995 года средства массовой информации начали раздувать истерию по поводу того, когда Джек собирается уходить и кто может стать его преемником. Тема преемственности власти действовала на них как валерьянка на кошек.
Уэлч первым нанес удар – послал копию статьи руководителям высшего звена с письмом, в котором говорилось:
«Началась нечистоплотная кампания! Помните, репортеры этим живут и должны выдавать материал ежедневно, еженедельно, ежемесячно. В конце 70-х использовались такие же спекулятивные инсинуации. В то время это был результат ошибок и имевшей место внутренней коррозии.
Хорошо это или плохо, но, как я уже сказал, я пробуду на своем посту еще несколько лет, и итогом нашей коллективной работы должно стать создание деятельной, всеобщей, неполитической атмосферы, которая позволила бы нам стать лучшей компанией в США».
Он погасил пожар – и не один, – не дав ему разгореться, а мы продолжали свою работу.
Ни Боб Нарделли, ни Джим Макнерни, ни Джефф Иммельт, кандидаты на его пост, никогда не просили спичрайтеров навязывать их «видение» всем работающим в GE. Им всем ясно дали понять: чтобы выброситься из окна поезда, несущего вас к успеху в числе других преемников, достаточно выступить с политической саморекламой в «Бока-Ратоне» на собрании членов правления или КИС.
Правила игры были известны всем.
Но еще более абсурдным по сравнению с помпезностью и пустотой презентаций в начале 80-х было их визуальное наполнение: двенадцать проекторов для демонстрации слайдов и устаревший компьютер Roadrunner передавали изображение на гигантский экран, превосходивший обычный раза в три. Эти пустые шоу явно пытались перещеголять друг друга в дороговизне и блеске.
