Майкл Гербер - Создание предприятия которое бы работало

Инновация показывает смелость вашего воображения.

Инновация сама по себе никуда не ведет. Для того, чтобы быть эффективной, все инновации нужно исчислять. Без подобного подсчета результатов вы не знали бы, работает ли инновация.

Под исчислением я имею в виду цифры, описывающие влияние на продажи каждой конкретной инновации.

Например, спросите группу владельцев малых предприятий, сколько возможных продаж у них было вчера, и я обещаю вам, что 99% людей не будет знать ответ. В ГЕРБЕРЕ мы задаем этот вопрос каждый день.

В большинстве бизнесов исчислением никто не занимается. И это им дорого обходится!

Например, как вы узнали бы, что изменив несколько слов приветствия, с которыми вы обращаетесь к клиенту, вы поднимите продажи на 16%, если вы не исчисляете эти проценты. Вы можете исчислить это, проделав следующие шаги: (1) посчитать, сколько человек посетило ваш магазин до инновации; (2) определить, сколько человек купили продукты и сколько стоили эти продукты, до инновации; (3) посчитать, сколько человек посетило магазин после того, как вы изменили слова; (4) посчитать количество людей, купивших что-то; (5) определить среднюю стоимость покупок; (6) определить, конкретные улучшения в результате вашей инновации.

Как вы определите, что голубой костюм продавцов будет иметь влияние на продажи, если вы не подсчитываете результаты этого влияния и не сравниваете эти результаты с контрольной группой?

Спросите себя, если ваши продажи увеличатся на 10% в результате такой простой инновации, как ношение голубого костюма, разве вы не воспользуетесь этой возможностью? Конечно, вы воспользуетесь!

Начните с того, что подсчитайте все, имеющее отношение к тому, как вы ведете дела в вашем бизнесе.

Подсчитайте абсолютно все.

Сколько клиентов вы видите каждый день? Сколько человек приходит утром? Сколько человек приходит днем? Сколько человек звонит вам каждый день? Сколько человек звонит вам, чтобы узнать цены на товары? Сколько человек хотят что-нибудь купить? Сколько продукта Х продается каждый день? В какое время дня их покупают? Сколько продукта Х продается каждую неделю? В какой день недели к вам приходит больше всего покупателей? Сколько именно?

И так далее.

В конце концов, вы и ваши люди будете думать о своем бизнесе в терминах цифр.

Вы будете все подсчитывать. Вы будете определять здоровье вашего бизнеса по цифрам.

Вы будете знать, какие цифры важны, а какие нет.

Потому что без цифр вы не можете знать, на каком уровне вы находитесь, и к чему вы движетесь. Цифры проясняют бизнес.

В бизнесе появляются новые возможности.

После того, как вы придумали инновации, и подсчитали их влияние на ваш бизнес, обнаружили, как получать «Да» от ваших клиентов, ваших сотрудников, поставщиков - вам пора заняться оркестровкой своего бизнеса.

Оркестровка является процессом устранения случайностей на оперативном уровне вашего бизнеса.

Без оркестровки вы не смогли бы планировать свою деятельность и предвосхищать события. И ваш клиент не смог бы. Если вы все делаете каждый раз по-разному, и каждый сотрудник делает свою работу по-своему, по настроению, то вместо порядка вы придете к хаосу.

Как говорится в замечательной книге Теодора Левита «Маркетинг для развития бизнеса»: «Случайность является врагом порядка, качества и стандартизации».

Оркестровка означает, что если голубой костюм работает, то его всегда должны носить все ваши продавцы.

Если слова «Привет, вы бывали раньше в нашем магазине» работают лучше всего, то вы должны всегда приветствовать покупателя именно так. Это тоже оркестровка.

Оркестровкой занимается любой человек, который серьезно решил произвести постоянный, предсказуемый результат в мире бизнеса, каким бы бизнесом он не занимался.

Оркестровкой занимались Фред Смит в Федерал Экспресс, Том Уотсон в IBM, Рей Крок в МакДональдсе, Уолт Дисней в Диснее, Дебби и Ренди Филдз в Филдз Кукиз.

Поскольку любой основатель великого франчайзинга знает: если вы не занимаетесь оркестровкой бизнеса, то вы им не владеете.

А если вы им не владеете, то вы не можете на него положиться, и тогда у вас нет франчайзинга.

А без франчайзинга бизнес не может быть успешен.

Коротко говоря, франчайзинг предполагает ваш собственный уникальный подход к бизнесу.

А если ваш уникальный подход к бизнесу нельзя воспроизводить надежно каждый раз, то вы не владеете им. Вы потеряли бизнес!

Необходимость в оркестровке вызвана той неоспоримой истиной, что люди делают предсказуемо только одно - ведут себя непредсказуемо.

Но для того, чтобы ваш бизнес был предсказуемым, ваши люди должны быть предсказуемыми.

И что же тогда?

Тогда система должна обеспечить предсказуемость.

Для чего?

Чтобы давать клиенту необходимое каждый раз.

Почему?

Потому что клиент будет возвращаться к вам только если он получает все, что хочет каждый раз.

Оркестровка - клей, соединящий вас и нужды ваших клиентов.

Оркестровка дает логику и порядок, которого нет в других видах человеческой деятельности.

Оркестровка означает ориентацию на результативность - вы продолжаете вести себя определенным образом, пока это работает.

И если она больше не работает, внесите в нее изменения!

Процесс развития бизнеса не является статичным.

Это не что-то такое, что вы делаете однажды, и потом забываете.

Это необходимо делать постоянно.

Другими словами, как только вы сделали инновацию, оценили ее эффективность и сделали оркестровку, вы должны начать все сначала.

Процесс развития бизнеса позволяет предвидеть изменения в мире и заранее реагировать на них.

Инновация, исчисление и оркестровка - это сущность вашего процесса развития бизнеса.

«Мне нужно, чтобы мне помог» - озабоченно сказала Сара. «Я должна до конца понять сущность оркестровки. Она выглядит такой механической, такой мертвой! Когда я о ней думаю, мне представляется магазин, в котором работают бесстрастные одинаковые люди, совсем как роботы».

Сара ждала моего ответа.

Я ответил мягко: «Сара, если бы процесс развития бизнеса состоял только из оркестровки, то, конечно, было бы скучно. Когда нет высшей цели, то все привычки скучны. Потому что оркестровка - просто привычка. Развитие полезных привычек в бизнесе.

Проблема в том, что ты не можешь понять ценность процесса, отделив от него различные части. Поскольку, разбирая процесс на части, мы перестаем видеть его целостность. Часть процесса мертва без самого процесса. В ней нет движения и развития. Нет начала, середины и конца. Невозможно рассматривать оркестровку без инновации и исчисления. Иначе получается нечто без цели и без жизни.