Олег Тиньков - Как стать бизнесменом
Глава 14. Как нанимать правильных людей
На начальном этапе развития компании предпринимателю часто приходится совмещать разные должности — он и генеральный директор, и владелец, и директор по продажам, и директор по персоналу в одном лице. Пусть это вас не пугает: пройти самому все стадии бизнес-процесса — полезная штука. Только так можно узнать, что и как работает. И впоследствии тебя никто, мягко говоря, не обдурит, не будет рассказывать сказки: «Невозможно сделать, не работает». Если сначала предприниматель всё делает сам, то постепенно, по мере роста компании, он должен начать делегировать полномочия. Придётся нанять первого, второго, двадцатого сотрудника. А в случае успешного развития, возможно, наступит момент, когда количество работающих достигнет и 10 тысяч! Здесь реализуется одна из важных функций предпринимателя — найм людей. Ваша задача — отдать операционную функцию наёмному персоналу и контролировать его. Однако хочу предостеречь начинающих предпринимателей от раздувания штата. Мой успех всегда строился на жёсткой экономии, на жёстком контроле издержек. Я никогда не старался раздувать штат, особенно сейчас, в банке «Тинькофф Кредитные Системы». Сравните: фонд заработной платы в 1990-х годах составлял иногда 2–3 процента от затрат, а сегодня — уже 30 процентов, а иногда и 50 процентов, в зависимости от бизнеса. Естественно, наём каждого следующего человека — большая издержка, серьёзное решение. Нанимать нужно в случае крайней необходимости! Хотя встречаются иногда успешные предприниматели, практикующие порой необоснованное увеличение штата, но при этом очень успешные — такие, как Олег Леонов из «Юнилэнда» и «Дикси». У него получалось увеличивать долю рынка и зарабатывать деньги при наличии большого количества сотрудников. У меня — нет. Вы спросите: как определить, что пора нанять нового сотрудника? Во всех моих бизнесах обычно происходило так. Если человек работает до 12 часов ночи, потому что он неэффективен и не в состоянии выполнить нужный объём до 7 вечера, нанимать нового сотрудника не нужно. Если человек работает до 12 ночи и после рабочего дня встаёт, падает и теряет сознание от изнеможения — похоже, пора ему в помощь нанять ещё одного. Вы столкнётесь с тем, что менеджеры всегда плачут, что у них много работы, и просят людей в помощь — это совершенно нормально. Я бы, например, на это не смотрел. Нанимать нужно по минимуму! Когда падаем от усталости, тогда и нанимаем. На начальном этапе, безусловно, лучше подбирать людей через знакомых, через интервью и встречу. Имея бизнес с оборотом в сотни миллионов в год, я не очень люблю кадровые агентства. Там как минимум дороговато. Хотя для ключевых позиций я их, конечно, использую. Если вы нанимаете персонал среднего, операционного уровня, скажем сотрудника колл-центра, можно дать объявление, например, на headhunter.ru. Люди на более высокие позиции, конечно, ангажируются, переманиваются. Будет как минимум странно, если вице-президент банка повесит объявление о поиске работы в Интернете. Если ты только-только начал бизнес — ищи через знакомых. Мне очень понравился ответ президента американского банка Goldman Sachs Гари Кона, второго человека после председателя совета директоров Ллойда Бланкфайна. На мой вопрос, каким образом Goldman Sachs удаётся так гениально выстраивать свою политику по подбору персонала и добиваться хороших результатов, он ответил: «Ты знаешь, у нас нет отдела по персоналу». Чем поверг меня в шок. И далее объяснил: «Когда наши сотрудники встречаются на рынке с контрагентами, партнёрами, потенциальными клиентами — а у них десятки, сотни встреч, — они и выступают как наши агенты human resources. Сотрудники возвращаются в офис, делятся информацией со своими коллегами. Мол, мы были сегодня на встрече, видели такого-то и такого-то человека, он однозначно талантливый, умный, интересный. Неплохо бы его рассмотреть. Если есть вакансия, пытаются вызвать замеченного человека на собеседование, интервью, предложить ему работу». Так что, как выяснилось, даже такие продвинутые компании, как Goldman Sachs, тоже не очень охотно используют агентства. Вот вам пример самого богатого банка в мире. Встречайтесь, разговаривайте, смотрите на людей. Пытайтесь их заинтересовать, воодушевить, привлечь, сагитировать работать на вас. Эта трудная, нетривиальная задача, но она достойна великого предпринимателя-психолога. Большинство людей из Goldman Sachs и McKinsey феноменальны. Хотя McKinsey использует другую технологию: они предпочитают работать со студентами. Вымывают бриллианты на стадии образования. McKinsey, как правило, проводит много рекрутингов и презентаций, работает с профессурой университетов. Пытается найти самых талантливых студентов и ангажировать их на работу по минимальной стоимости. Со временем студенты растут. Большинство, конечно, уходит. Тем не менее такая политика конвейера себя оправдала и эффективно работает в области стратегического консалтинга. Кстати, после вышеупомянутого разговора с Гари Коном я пытаюсь в банке «Тинькофф Кредитные Системы» настраивать топ-менеджмент на то, чтобы при встречах с нашими контрагентами высматривали «звёзд». Особенно сейчас, когда в онлайне кадровый голод. Не хватает людей, понимающих онлайн-процессы, технологию интернет-бизнеса. Но пока мы так никого и не наняли… К сожалению, такова особенность русского менталитета: наши люди не готовы сами себе растить конкурентов. Вот сидит топ-менеджер с зарплатой, скажем, 300 тысяч долларов в год плюс бонусы. Вдруг он наймёт человека, более умного и талантливого? Это угроза его зарплате. В западных компаниях люди более уверены в себе, не боятся конкуренции и даже приветствуют её (хотя и там гадостей хватает внутри компаний). Надеюсь, это работает и в некоторых российских организациях. Но пока не в моём банке. Когда вы нашли-таки кандидата на вакантную должность, возникает следующая задача: провести собеседование и определить, адекватен ли человек и сможет ли выполнять конкретную работу. Собеседование — это искусство, талант, умение правильно построить переговоры. Это психология. Когда компания дорастёт до более высокого уровня, вы сможете позволить себе начальника отдела человеческих ресурсов, т. е. кадровика. Знакомого хотя бы немного с теорией Юнга, читавшим Фрейда хотя бы по диагонали. С пониманием теории когнитивного диссонанса, с простейшими знаниями про коллективное бессознательное. Пока нет такого человека, вам придётся самому стать психологом. Проводя интервью, я люблю провоцировать. Я вообще люблю провоцировать и быть провоцируемым. Провоцируйте меня! Но, к сожалению, в нашем российско-советском болоте мало провокаций. Это касается коммуникаций, рекламы, маркетинга, журналистики. Когда ты провоцируешь человека, ты выводишь его на другую траекторию, другие ощущения. Он будет раскрываться иначе. Например, забавно сказать на интервью с интеллигентной девушкой слово «хуй» и посмотреть на её реакцию. Проявятся какие-то неожиданные качества, которые могут вам понравиться или нет. Кисейные барышни «падают в обморок». Но оттого, что девушка шокирована словом «хуй», нельзя делать вывод, что она неправильный работник. С другой стороны, если очень милая, умная девушка с двумя образованиями на ваш выпад сразу ответила «Да ни хуя», — мне это говорит о её хорошей нервной системе, способности к быстрой реакции, самозащите. В общем, характеризует её только положительно. Она в состоянии контролировать свои эмоции, может взять себя в руки и найти ответ на провокационный вопрос. Вот вам конкретная хитрость при проведении интервью. Провоцируя людей, можно вытаскивать из них инсайты или какие-то внутренние ощущения. Ведь на интервью, к сожалению, в 80 процентов случаев люди врут. Они стараются понравиться. Причёсываются так, как в обычной жизни не причёсываются. Одеваются так, как никогда не одеваются, и т. д. Почему-то принято считать, что на интервью ты должен выглядеть именно так, и никак иначе. Соискатели играют с тобой в игру. Твоя задача — вывести их из равновесия, заставить играть по своим правилам. В итоге нужно понять: сможет ли эта кукла в галстуке работать в твоей организации и приносить тебе прибыль. Способна она или он адаптироваться, принять твою корпоративную культуру. Какого человека я никогда не возьму на работу? Очевидно: человека с «подмоченной» репутацией. Это для меня совершенное табу. Особенно если он воровал на предыдущем месте работы. В России, к сожалению, откаты и воровство — распространённая практика. Даже тень подозрения, даже слухи о нечестности — стоп-фактор для меня. Такого человека брать ни в коем случае нельзя. Также я очень осторожно отношусь к излишне религиозным людям. Причём совершенно не важно, какого рода у них верования — православные или сектантские. Религия — это интимная внутренняя составляющая. И если человек выпячивает её на интервью, что-то у него неправильно сбалансировано. Он пытается что-то показать, как правило, что он честный, порядочный. А на деле может получиться как раз наоборот. Если трижды за интервью соискатель отметил, что его не интересуют деньги, вероятность того, что именно они его интересуют больше всего в жизни, составляет 85 процентов. Если он 3 раза за час повторил, что очень честный, вероятность того, что это не так, стремится к 100 процентам. Ещё я не люблю брать на работу детей «крутых» людей. Хотя среди них есть, конечно, исключения, есть умные, профессиональные. Не беру родственников. Попытки работать с двоюродными братьями у меня уже были, я рассказывал об этом в предыдущей книге «Я такой как все». Лучше помочь близким деньгами, но совместный бизнес — не для меня. Я стараюсь не рассматривать и варианты «по блату». Мой стандартный ответ: звоните в нашу кадровую службу, пишите резюме, мы рассмотрим. Исключения — только для студентов. Я помогаю знакомым, если они просят взять на стажировку ребёнка на время каникул. В России практика брать на работу школьников и студентов не распространена, есть законодательные ограничения. Нет отлаженной модели, существующей на Западе. Поэтому если мне звонят друзья: возьми дочку или сына поработать на месяц- два — я с удовольствием это делаю. Потому что уважаю таких родителей. Это очень правильно — приобщать к труду в подростковом возрасте. Беря таких детей, я пытаюсь помочь системе, не построенной пока в России. Летом 2010 года у нас в колл-центре пару месяцев работал сын одного из главных партнёров Романа Аркадьевича Абрамовича. Это не афишировалось, никто ничего не знал. Я просто попросил кадровую службу принять. Парень поработал, ушёл — молодец. У его отца есть 350 других возможностей, но он захотел поработать в «чужой» компании. Многие богатые новые русские правильно мыслят. Летом 2011 года на каникулах и моя дочка Даша работала в колл-центре банка «Тинькофф Кредитные Системы». Это стало её дебютом. Хотелось, чтобы первое время она была под присмотром, поэтому выбор пал на ТКС-банк. А начиная со следующего года буду её «запуливать» на лето в сторонние организации. Пусть прочувствует, каково это — работать в чисто рыночных условиях, без послаблений или привилегий. Если вам посчастливилось сколотить сильную команду, как её сохранить? Почему от владельца часто уходят талантливые менеджеры? В 90 процентах случаев потому, что не выстроены правильные отношения. Не буду хвалиться, я — человек со сложным характером, как и многие предприниматели. И работающий на вас наёмный менеджер — тоже, как правило, самодостаточный человек. Особенно если он толковый, талантливый. А два таланта уживаются тяжело. Неизбежны вспышки, недопонимание. Часто с этим сам сталкивался. Как быть? Чёткого совета дать не могу. Я, например, пытаюсь укротить свою гордыню. А она у предпринимателя и эффективного менеджера зашкаливает. Предприниматель думает, что он всё создал и благодаря ему всё функционирует. Менеджер думает: «Если бы не я, вообще тут ни хрена бы не было. Но вроде как я получаю фиксированную оплату труда. Иногда — бонус. А весь апсайд с точки зрения equity — стоимости компании — получает человек, не всегда принимающий участие в оперативном управлении». При этом менеджер, управленец забывает, что предприниматель понёс изначально колоссальный риск, вложив свои средства. Он живёт с этим риском, нервничает. А менеджер априори не готов это делать, даже если и имеет накопления. Тем не менее такие конфликты сплошь и рядом возникают в разных бизнесах. Универсальной таблетки от этого я не пропишу. Читайте старика Фрейда.
