Никола Димитри - Руководство по закупкам
• Качество. Были выбраны семь определенных показателей качества бумаги: вес, толщина, белизна, прозрачность, зернистость, влагоемкость, проницаемость. Эти элементы относятся к требованиям стандарта ЕС.
• Цены. В этом разделе исследовались как цены победителей торгов, так и рыночные цены.
• Критерии присуждения контракта. Собирались данные по использованным критериям (самая низкая цена или наиболее экономически привлекательное предложение), применяемым соответствующим формулам.
Краткий обзор литературы
Поскольку эта глава посвящена анализу практики закупок, основные источники теории или эмпирических исследований по каждой теме могут быть найдены в соответствующих главах этой книги. При рассмотрении сходства и различий практики закупочных организаций делались отсылки к европейской и американской нормативной базе закупок, точнее, недавней Директиве ЕС 2004/18 и FAR 2005.
Интересный обзор практики госзакупок в США был приведен в работах [Thai, 2004; Moon, 2005]. Основным источником аналитики правовых аспектов госзакупок в ЕС стал PPN Report (доклад [Public Procurement Network, 2005]), а предварительное рассмотрение экономических аспектов в Европе приведено в отчете Лаборатории ЕС [EC, 2004]. Дополнительные документы по закупкам в европейских странах доступны на сайте, посвященном программе Лаборатории ЕС.
Источники
EC. On the Coordination of Procedures for the Award of Public Works Contracts, Public Supply Contracts and Public Service Contracts. Directive 2004/18/EC of the European Parliament and of the Council, 31 March, 2004.
EIM Business and Policy Research. The Access of SMEs to Public Procurement Contracts. 2004.
Engel A.R., Wambach A. Risk Management in Procurement Auctions, Quaderni Consip, 10, Rome, Italy, 2005.
EU Public Procurement Learning Lab. Report on Purchasing of Fix-Line Telephone Services and Paper for Printers. 2005.
General Services Administration, Department of Defense, National Aeronautics and Space Administration. Federal Acquisition Regulation. 2005.
Leipold K., Klemow J., Holloway F., Vaydia K. The World Bank e-Procurement for the Selection of Consultants, Challenges and Lesson Learned // Journal of Public Procurement. 2004. 4.
Moon M.J. E-procurement Management in State Government: Diffusion of e-Procurement Practices and its Determinants // Journal of Public Procurement. 2005. 1. Р. 54–72.
Piga G., Zanza M. An Exploratory Analysis of Public Procurement Practices in Europe // Khi Thai et al. (eds.) Challenges in Public Procurement: An International Perspective. PrAcademics Press, 2004. Ch. 10. Р. 179–206.
Public Procurement Network Public Procurement in Europe. Final Report. 2005.
Thai K.V. Challenges in Public Procurement // Khi Thai et al. (eds.) Challenges in Public Procurement: An International Perspective. PrAcademics Press, 2004.
Сайты
Defense Procurement and Acquisition Policy: http://www.acq.osd.mil/dpap/cpic/cp/contract_pricing_reference_guides.html
Eurostat: http://europa.eu.int/comm/eurostat
Eurostat: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/
EU Public Procurement Learning Lab: http://www.eng.consip.it/on-line/en/Home/ResearchDevelopment/Projects/Eulab.html
General Services Administration (GSA): http://www.gsaauctions.gov
International Federation of Purchasing and Materials Management (IFPMM): http://www.ifpmm.org
International Purchasing and Supply Education and Research Association (ISPERA): http://www.ispera.com
Public Procurement Network (PPN): http://www.publicprocurementnetwork.org/
Small Business Administration (SBA): http://www.sba.gov/
Часть II. Основные стратегические принципы
3 Когда следует централизовать закупки?
Никола Димитри, Федерико Дини, Густаво Пига
3.1. Введение
«Технологические и организационные инновации могут одновременно способствовать развитию сотрудничества и проявлению инициативы. Очевидным источником подобной динамики являются информационные технологии. Совершенствуя методы оценки эффективности и коммуникации, эти технологии позволяют проявлять больше инициативы (за счет снижения стоимости стимулирования) и укрепляют сотрудничество (облегчая координацию и взаимодействие между подразделениями)» [Roberts, 2004, p. 112].
Стремление к контролю издержек и упорядочению процессов привело к повышению интереса к вопросам централизации и децентрализации закупок среди теоретиков, практиков закупок и государственных чиновников. Эффективная политика закупок является, по нашему мнению, одним из основных направлений деятельности частных компаний, международных организаций и правительств. В этой главе закупочные системы будут рассматриваться с точки зрения степени их централизации.
Учитывая значительный объем привлекаемых ресурсов, компании и правительства стараются оптимизировать закупки с целью обеспечения получения лучших ценностей за потраченные деньги (value for money) для хозяйственных субъектов и налогоплательщиков[45]. Основным решением для достижения этой цели часто является выбор между централизованной и децентрализованной системой закупок; прибыльность, эффективность и контроль бюджета в частной компании или госадминистрации могут значительно различаться в зависимости от организации и управления закупками[46].
Перед обсуждением основных аспектов проблемы следует определиться с понятиями централизации и децентрализации в закупках; мы различаем три типа закупочных схем[47].
• Полная централизация: закупки считаются полностью централизованными, когда основные решения (что, как и когда) о закупке продуктов, как путем конкурентных торгов, так и путем переговоров, для удовлетворения нужд компании или государственных органов находятся в руках головного офиса компании или центрального государственного института. Более того, условия контрактов на закупаемые товары одинаковы для местных отделений компании[48] или местных госадминистраций (для государственных заказчиков).
• Полная децентрализация: закупки считаются децентрализованными, когда решение о том, когда, что и как закупать, находится в руках местных отделений компаний, отдельных компаний или местных госадминистраций (каждого государственного заказчика).
• Гибридная модель: между полной централизацией и полным делегированием полномочий на осуществление закупок существует ряд моделей, в которых центральные и местные органы делят ответственность по закупочным решениям.
В частных и государственных закупках превалируют гибридные модели, в которых центральный орган определяет общую стратегию и политику. К примеру, оценка эффективности закупок 2004 г., проведенная информационной консалтинговой фирмой Эй Ти Карни (A.T. Kearney) в 275 международных компаниях, показывает, что все большую популярность набирают модели, в которых стратегические решения принимаются на центральном уровне, а сделки осуществляются на местном уровне[49].
