Дмитрий Потапенко - Честная книга о том, как делать бизнес в России
Почему маленькие компании вырастают в большие? Они «вылизывают» клиента. Даже если вам кажется, что они плохо относятся к клиенту. Они отлично относятся к клиенту, потому что отношение к клиенту определяется самим клиентом.
Как узнать, чего ждет потребитель
Самая распространенная ошибка: «Я спросил друга – ему нравится». Хуже только – спросить того, кто в вас влюблен. Если в ваших планах сделать кафе для десятка друзей и любимой девушки, то можно и так. В реальности же надо изучать не мнение близких, а предпочтения потенциальных потребителей. Идти в торговый зал, за прилавок, говорить с людьми, которые приходят каждый день, наблюдать, как они себя ведут.
Ключевое – это внимание к клиенту. Причем важно не то, что человек говорит, а что делает, его жесты и мимика. Человек, если спросить его прямо, наплетет такой чепухи, что у вас «уши завянут»: «хочу подешевле, побольше и чтобы ты заплатил мне за то, что я твой клиент».
Получение информации по клиенту – непростая задача. Информацию можно получить из следующих источников:
• государственные и негосударственные органы, формирующие статистические базы данных;
• ассоциации производителей;
• аналитические агентства;
• розничные торговые сети;
• соцсети;
• независимые исследования.
Каждый из источников имеет свои достоинства и недостатки. Идеального рецепта, где можно раздобыть необходимую информацию, нет. Поэтому надо собирать данные из всех доступных источников и сопоставлять их, не доверяя на 100 % ни одному из них.
Это нудная и кропотливая работа, не имеющая никакого отношения к полету фантазии и творчеству. Это кипы анкет, с которыми вы лично, ножками ходите, анализируя поведение клиентов в вашем районе/регионе. Потом все это из бумажек переносится в таблички Excel. И на основании полученных данных (которых не просто много, а очень много) вы делаете выводы, какой должен быть средний чек, ассортимент, набор услуг и т. п. Причем это не единовременная акция, а постоянная подстройка. Захотел клиент вот эту новинку – делайте, продавайте.
Я про своих клиентов знаю все: где он спит, с кем спит, как зовут его кошку, где учатся его дети. Мы готовимся к тендерам так, что разведка Массад отдыхает. На каждого клиента должно быть полное досье, максимально исчерпывающее. Сейчас нет человека, о котором нельзя собрать информацию. Это необходимо не только затем, чтобы знать, что ему продавать, но и как продавать.
Есть встречи, на которые я никогда не хожу сам. Потому что если я пойду на встречу, например, с мужчиной невысокого роста, вероятность моего проигрыша достаточно высока. Увидев махину с хмурым взглядом, он не захочет вести со мной дела. К такому надо послать маленькую девочку, которая заикается, трясется, размазывает сопли по лицу и говорит: «Меня завтра уволят». Тогда есть шанс, что он либо пожалеет ее, либо ей подыграет.
Итак, главное – внимание к клиенту. Не надо ни смотреть на клиента своими глазами, ни подстраивать себя под клиента. Должна быть золотая середина. Если бы я смотрел на клиента своими глазами, в моих столовых на обед была бы утка – кто ее купит?
Клиенту столовой нужна свежая картошечка, мясцо без жил и доброжелательное отношение. Последнее – гораздо важнее толщины меню. Из десяти страниц меню человек смотрит 4–5 позиций. В столовую он приходит в первую очередь за вниманием. Мой бизнес-подход таков: клиента надо обязательно встречать, даже работягу в спецовке. Просто надпись «Добро пожаловать!» не подходит – только глазной контакт. Получение заказа, сервировка стола, расчет, и еще кто-то должен сказать: «До свидания!» Обслужите клиента, улыбнитесь ему, заставьте улыбаться его – и будет вам счастье.
Клиент не всегда прав, но клиент есть клиент
Это основной принцип моих компаний, который ввиду российского менталитета очень трудно соблюсти многим нашим предпринимателям. Нужно выйти из российской модели поведения. Типичный ее образчик – упомянутая мною в начале книги история со сланцевым газом. Постоянно бывая в Европе, я могу сказать, что Европа действительно переходит на сланцевый газ. Нельзя, подобно нашим политикам, говорить клиенту: «Куда ты денешься, все равно за лесом (молоком) ко мне прибежишь». Представьте, вы пришли ко мне в магазин, а я вам бросаю такое…
Это близорукая политика. Клиент обидится, начнет искать альтернативу, и когда появится конкурент, уйдет к нему. Наша великодержавная имперская заморочка очень сильно влияет на нас. Мы не имеем права хамить клиенту, даже если он кочевряжится. Клиент не всегда прав, но он – клиент, именно он платит нам зарплату.
Следуйте за клиентом, а не за трендами
Любое покупательское поведение имеет тренды. Вчера была в моде японская кухня, сегодня вьетнамская. Существует суждение, что если ориентироваться на тренды, попадешь точно в цель. Я хочу предостеречь вас от подобных заблуждений. Это не всегда работает.
Следить за трендами нужно, но гнаться – не стоит. Следуйте за клиентом и раскручивайте спираль вокруг него. Просто смотрите, что в вашем районе (регионе) востребовано. Не то, чего не хватает! Если там или здесь нет ресторана с японской кухней, это не значит, что он востребован в данном конкретном месте. Вы должны понять клиентские предпочтения. Тогда вы будете попадать в цель, неважно, будет у вас китайская кухня или японская.
Высокий сегмент и масс-маркет
Еще одна типичная ошибка – неверный выбор сегмента рынка. Большинство наших предпринимателей наивно верят в существование некого среднего класса, представителей которого на самом деле практически нет. Поэтому, чтобы быть эффективным, бизнесу нужно выбирать одну из двух возможностей: если у владельца предприятия есть связи, можно попробовать работать в высоком ценовом сегменте, где «пилятся» бюджетные деньги, а если нет – нужно уходить «в массы». Работа в массовом бюджетном сегменте – это постоянный контроль и работа над снижением издержек, чего большинство наших предпринимателей не умеют и не делают.
Приведу пример столовых, которые составляют основную часть моего бизнеса. Я кормлю рабочих заводов и сотрудников бизнес-центров. По способу организации эти два варианта не имеют разницы, однако с бизнес-центрами всякий раз проблемы из-за всеобщей убежденности, что в бизнес-центре должно быть дорого и богато, будто там работают одни топ-менеджеры «Газпрома». 90 % сотрудников бизнес-центра – «офисный планктон», у которого зарплата не выше, чем у работяг на заводе.
