Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Следуя по стопам нашего коллеги Аллана Кеннеди, примерно три года тому назад мы выполнили анализ "соподчиненных целей". (Это название мы выбрали потому, что именно так называлась в то время модель 7С, предложенная компанией McKinsey. Впоследствии мы решили воспользоваться другим термином — "общие ценности". Несмотря на использование другого термина, его смысл остается неизменным: базовые убеждения, основополагающие ценности.) Это исследование предшествовало проведенному нами опросу успешных компаний, однако его результаты вполне согласуются с результатами, которые впоследствии были получены нами. Практически все успешные компании, деятельность которых мы изучали в ходе первого исследования, характеризуются наличием у них системы определяющих принципов. С другой стороны, менее эффективные фирмы отмечались наличием одной из двух отличительных черт. У многих из них вообще не было какой-либо совокупности логически последовательных и взаимосвязанных убеждений. У других были четко выраженные и широко обсуждавшиеся цели, однако из всех этих целей подлинный интерес для них представляли лишь имевшие количественное выражение. Прежде всего, речь идет о финансовых показателях, таких как доходность акций и темпы роста. По иронии судьбы компании, которые казались наиболее "сфокусированными", т. е. корпоративные миссии которых носят ярко выраженный количественный характер и включают предельно четкие финансовые цели, оказывались в конечном счете менее эффективными с финансовой точки зрения, чем компании, миссии которых имеют более общий, качественный (а не количественный) и менее точный характер. (Эффективность компаний, у которых не было какой-либо определенной системы ценностей, также оказывалась более низкой.)
Таким образом, оказалось, что важно не только озвучить свою систему ценностей, но и наполнить ее определенным содержанием (включая, возможно, стиль и манеру изложения). Мы предполагаем, что компании, которые акцентированы на финансовых целях, способны мотивировать пятнадцать — в лучшем случае пятьдесят — сотрудников, относящихся к числу высшего руководства компании. Однако эти цели редко имеют существенное значение для рядовых сотрудников компании — для тех десятков тысяч (и даже большего числа) людей, которые производят, продают и обслуживают продукт.
Удивительно, но в полном соответствии с наблюдениями Гарднера лишь несколько самых отчаянных авторов-экономистов взяли на себя смелость осветить в своих работах проблемы, касающиеся системы ценностей компаний. Наиболее последовательным и определенным в своих формулировках оказался Филип Селзник, с которым мы познакомили наших читателей в главе 4. В своей книге Leadership and Administration ("Лидерство и администрирование") Филип Селзник говорит о ценностях и высказывает соображения о практической роли лидера.
Образование любого учреждения сопровождается формулированием определенных ценностей, т. е. альтернатив, которые упорядочивают предположения лиц, ответственных за принятие решений, касающихся природы соответствующего предприятия, его целей, методов и ролей. Эти альтернативы, определяющие характер предприятия, зачастую не формулируются словесно. Более того, зачастую они даже не принимаются сознательно… Лидером организации является специалист по продвижению и отстаиванию этих ценностей… Лидер обречен на неудачу, когда вся его деятельность сконцентрирована лишь на том, как обеспечить выживание организации. На самом же деле выживание организации — это прежде всего вопрос строгого соблюдения и отстаивания ее ценностей, а также поддержания ее неповторимой, особой идентичности {4}.
Генри Киссинджер развивал ту же тему: "Задача лидера — перевести своих подчиненных из того положения, в котором они находятся в настоящее время, в положение, в котором они еще не были. Люди, как правило, не до конца понимают мир, в котором все это происходит. Лидеры должны реализовать свой дар великого видения. Лидеров, которые лишены этого дара, в конечном счете воспринимают как неудачников, хотя в те или иные моменты времени они могут пользоваться большой популярностью" {5}.
В сущности, эти теоретические рассуждения гораздо глубже, чем может показаться на первый взгляд. Ценности, как следует из рассуждений Филипа Селзника, не передаются посредством формально изложенных процедур (т. е. процедур, представленных в письменном виде). Гораздо чаще они проникают в сознание людей посредством более мягких методов: соответствующих историй, мифов, легенд и метафор, о которых мы уже упоминали в предыдущих главах. О важности мифа как одного из способов передачи системы ценностей Филип Селзник высказывает следующее соображение.
Для создания нового учреждения можно использовать ряд методов, с помощью которых людям прививаются определенные нормы поведения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Одним из важнейших методов такого рода является конструирование социально объединяющих мифов. Речь идет о действиях, направленных, говоря возвышенным языком, на утверждение того особенного и неповторимого, что имеется в долгосрочных целях и методах соответствующего предприятия. Успешные мифы никогда не являются просто циничными попытками манипулировать сознанием людей… Чтобы проектируемый миф был по-настоящему эффективным, он не должен ограничиваться лишь праздничными речами или свидетельскими показаниями перед комитетом какого-либо из законодательных органов. Эффективный миф требует определенной интерпретации и каждодневного принятия множества непростых и зачастую противоречивых решений. Миф помогает удовлетворить насущные потребности компании. Не менее важно и то, что миф может способствовать формированию единого для всех сотрудников ощущения миссии компании и, следовательно, обеспечению всеобщей гармонии. В конечном счете, каким бы ни был конкретный источник мифов, они являются строительными блоками любого учреждения. Искусство творческого лидерства — это прежде всего искусство строительства учреждения, переработка человеческого и технологического материала, направленные на формирование организма, который олицетворяет собой как новые, так и непреходящие ценности {6}.
Оказывается, что успешные компании являются непревзойденными собирателями и пересказывателями историй, легенд и мифов, подкрепляющих их базовые убеждения и ценности. В компании Frito-Lay вам расскажут множество историй, связанных с обслуживанием. В компании Johnson & Johnson вы услышите немало легенд и мифов о качестве продуктов, а в 3M — об инновациях.
