Дэниел Гоулман - Эмоциональный интеллект в бизнесе
Такая разница во мнениях между высшим руководством и теми, кто день за днем получает реальную информацию о происходящем, означает, что высокопоставленные лица, принимающие решения, жестоко заблуждаются. Они думают, что получают все необходимые сведения, тогда как те, кто располагает реальными фактами – даже самыми тревожными, – просто боятся ими делиться. Руководители, которым не удается найти нужный тон, чтобы воодушевить людей к обсуждению всех опасений и вопросов, включая безрадостные известия, сами напрашиваются на неприятности. Следовательно, как говорит Уильям Дженнингс, проводивший исследование от лица компании Coopers & Lybrand, «работникам ничего не стоит относиться к внутренним проверкам как к досадной помехе производительности и отделываться от них, с головой уходя в достижение ложных целей – в борьбу за “обеспечение показателей”».
Если верить слухам, несколько лет тому назад в PepsiСo был заведен такой обычай: всякий раз, когда новых руководителей нанимали на работу, собеседование с ними проводил сам Уэйн Колловей, который был тогда президентом компании. Рассказывают, что он напутствовал новичков такими словами: «Есть два способа вылететь отсюда. Первый – не обеспечивать достижение показателей. Второй – лгать. Однако самый быстрый способ – лгать о достигнутых вами показателях».
«Если вы не предоставляли информацию о какой-то катастрофе в бизнесе, он этого не прощал, – рассказывал мне бывший коллега Колловея. – Но если вы немедленно являлись к нему с подобным сообщением, он это только приветствовал. В результате в компании сформировалась культура, которая давала возможность людям быть очень честными, очень искренними и не бояться говорить правду в глаза».
Сравните это с тем, что поведал мне ответственный сотрудник компании, имеющей дело с высокими технологиями: «Говорить здесь правду означает поставить крест на карьере».
Умение хорошо справляться с эмоциями
О жизнеспособности организации можно судить по типичному эмоциональному состоянию тех, кто в ней работает, хотя этот фактор большей частью игнорируется. Теория систем учит, что игнорирование любой значительной категории данных равносильно ограничению понимания и ответной реакции. Зондирование глубин эмоциональных потоков в организации может принести конкретную пользу.
Возьмем, к примеру, газогенераторную станцию Petro Canada, крупнейшей в стране компании по переработке нефти и газа. «У ребят на газовых установках уже столько раз были аварии, и даже со смертельным исходом, – сообщил мне специально приглашенный в Petro Canada консультант. – Так вот, я обнаружил, что в нефтехимической промышленности в соответствии с принципами “культуры мужчин” не принято делиться своими переживаниями. И если кто-то приходит на работу с тяжелой головой после пьянки, поглощенный мыслями о больном ребенке или расстроенный из-за ссоры с женой, товарищи по работе никогда не спросят его, как он себя сегодня чувствует или все ли у него в порядке, чтобы уберечь его от ошибок в работе. А в результате из-за невнимательности кого-то из них происходит авария».
Осознав, что цена пренебрежения эмоциями на работе невероятно велика и выражается она в человеческих жертвах, руководство компании организовало для рабочих групп серию семинаров, «имея целью объяснить им, что их самочувствие во всех смыслах имеет последствия – и что это очень важно. Люди поняли, что им надо присматривать друг за другом. Более того, они оказывают и себе, и всем остальным огромную услугу, наблюдая, как ведут себя окружающие. И если кто-то явно не в своей тарелке, они говорят ему: “Сегодня, по-моему, тебе работать нельзя”. В итоге значительно улучшились показатели безопасности труда».
Никто, конечно же, не призывает превратить организацию в то место, где люди начнут просто вываливать друг на друга свои чувства или изливать друг другу душу. Никто не собирается превращать офис во что-то вроде салона для выражения эмоций или филиала компании по проведению социально-психологических тренингов. Люди еще больше ухудшили бы свое положение, если бы стерли грань между работой и личной жизнью, что само по себе свидетельствует о плохой эмоциональной компетентности.
С точки зрения работы чувства имеют значение только как стимул или помеха в достижении общей цели. Весь парадокс, однако, в том, что наше общение на работе – это такие же взаимоотношения, как и любые другие; к ним примешиваются и наши сильные чувства. По этому поводу Уоррен Беннис, специалист по вопросам управления, замечает: «Люди чувствуют себя оставшимися один на один со своими бедами: обиды, одиночество, захлопнувшиеся двери, нечто невысказанное или непонятое. Ведь обсуждать это с кем-то недопустимо».
Есть слишком много организаций, где основные правила, отодвигающие на второй план эмоциональные реалии, уводят наше внимание в сторону от таких эмоциональных помех, как будто они не имеют никакого значения. Такого рода шоры порождают множество проблем: деморализующие решения; неумение творчески преодолевать препятствия и трудности в ходе принятия решений; неверие в значимость социальных навыков; неспособность мотивировать и тем более воодушевлять; пустые разглагольствования о миссии и бессодержательные лозунги дня; лишенное интереса или энергии «книжное» руководство; тяжелый и нудный труд вместо работы от души; слабое ощущение «чести мундира»; рабочие группы, которые не работают.
«Перегорание»? Вините жертву
Один управленец из интенсивно развивающейся компании, показатель текучести кадров в которой недавно достиг 40 процентов, жаловался мне: «Люди, занимающие высокое положение, все время работают, многие уже на грани развода. Мы получаем огромные вознаграждения, но если ты в этом году не будешь справляться с работой лучше, чем в предыдущем году, тебя уволят. Здесь не существует гарантии занятости».
Подобные печальные сообщения – обратная сторона нового положения дел, еще больше ужесточившего условия технологической и конкурентной борьбы. «Это какие-то постоянные буруны, – услышал я от управленца из одной исключительно успешной компании. – Сейчас все так бурно из-за исключительной сложности деловой обстановки. Раньше можно было прийти домой и отдохнуть, но если ты работаешь в транснациональной компании, то должен быть доступен двадцать часов в сутки – телефонная связь с Европой в четыре утра, с Азией – не раньше полуночи».
Одним из способов, с помощью которых его компания заставляет работников без устали испытывать себя на прочность, служит перспектива огромных вознаграждений. Компания платит больше, чем кто бы то ни было еще, причем многие работники получают колоссальные премии за интенсивную работу. Это выигрышная стратегия для организации, но зачастую она дорого обходится отдельным людям. Компании вроде этой, конечно, могут пускать в ход все средства для повышения продуктивности, однако до известного предела. Самые ретивые работники получают всяческие выгоды, но если они продолжат работать в этом бешеном темпе, то наверняка пострадает их личная жизнь, моральное состояние или здоровье, а то и все сразу.
