Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
В тот момент Зобрис понял, что проблема вовсе не в работе склада. Повсюду царило недоверие. Оно выражалось в фиксации времени прихода и ухода на работу. Оно воплощалось в контролерах качества, проверявших, исполняют ли рабочие свое дело должным образом. Оно материализовывалось в пяти управленческих уровнях, отделявших CEO от рабочего. Недоверие было видно в самой архитектуре здания, где из окна своего офиса CEO мог окидывать взглядом с высоты все цеха. И, наконец, недоверие заключалось в системе оплаты труда: сотрудников штрафовали за опоздания и плохую производительность.
В течение нескольких месяцев после принятия полномочий Зобрис старался вовлечь своих топ-менеджеров в обсуждение того, как им сломать некоторые из этих механизмов, однако встретил сильное сопротивление. Через девять месяцев работы в качестве полноправного CEO, в последний рабочий день года, как раз перед рождественскими каникулами, он решил сменить тактику. Он собрал всех работников в углу одного из цехов. Встав на коробки, Зобрис поделился со всеми своим мнением: способ, каким людей контролируют в компании, кажется ему просто унизительным. После каникул на входе уже не будет часов, отмечающих время прибытия на работу и ухода с работы. Сложная система оплаты труда будет заменена на фиксированные зарплаты — чтобы не было возможности контролировать людей с помощью вычетов. Склад будет стоять открытым, каждый сможет взять там то, что ему необходимо, и записать взятое в журнал для будущего пополнения запаса. И, наконец, столовая для руководства будет закрыта, и все будут обедать вместе.
На этом месте менеджеры побелели, а среди слушателей воцарилась глубокая тишина. Зобрис добавил:
«Как мы будем работать в будущем? Если честно, я не знаю. Я убежден, что вы все вместе заслуживаете того, чтобы работать для нас совершенно иначе, но у меня нет готовой альтернативной модели. Я предполагаю, что мы вместе будем учиться работать иначе прямо по ходу работы, призвав на помощь добрые намерения, здравый смысл и добросовестность»2.
Вернувшись с каникул, менеджеры принялись громко жаловаться Зобрису. Как держать людей под контролем, если отобрали кнуты и пряники? Зобрис недвусмысленно дал понять, что пути назад нет. Он сообщил им о следующем задуманном шаге: команды работников будут самоуправляющимися. Смысл заявления очевиден: больше нет нужды в начальниках смены и менеджерах, пропадут и некоторые функции центрального аппарата. Зобрис сообщил также, что никто не будет уволен, и предложил менеджерам в свободное время осмотреться, поговорить с рабочими и найти либо создать для себя полезное занятие. Зарплаты руководителей не будут урезаны, какие бы обязанности они себе не нашли. Если ничего найти не удастся или же если кто-то из руководства предпочтет поискать себе менеджерскую должность в другой компании, то уходящие получат достойное выходное пособие. В итоге покинул компанию лишь один человек, бывший директор по продажам. Еще несколько человек дорабатывали последний год или два до пенсии и нашли себе занятия на это время. А существенный рост компании помог найти новые обязанности остальным.
История FAVI поучительна по нескольким причинам. Прежде всего есть удивительная ирония в том, что отмена принятия решений сверху вниз стала последним актом такого порядка принятия решений. Но, если взглянуть внимательнее, можно увидеть, что Зобрис распоряжался своей властью с осторожностью, ограничившись самыми малыми из возможных решений. Он не разрабатывал и не навязывал свой план реорганизации. Он не решал, куда и как переназначить менеджеров и сотрудников центрального аппарата. Точно так же он не решал, кто останется, а кто будет уволен. Внутри этих ограничений, поставленных им самому себе (ведь руководящих обязанностей в компании больше не существовало), он предоставил людям самостоятельно найти наилучшую дорогу к себе и к осознанию смысла существования предприятия. Охотно признаю, что для многих бывших менеджеров это был непростой этап карьеры (по крайней мере, поначалу). Однако в конце концов многие оказались счастливы, исполняя свои новые обязанности, они ощутили, что с их плеч словно бы сняли тяжкий груз, им больше не надо было давить на подчиненных, чтобы они правильно вели себя и правильно работали, не надо было выглядеть хорошо в глазах собственного начальства.
Электростанции, переходившие в собственность AES в разных частях света, имели такую же, а может, и еще более мощную иерархическую структуру. Электростанция в Казахстане, например, располагала десятью уровнями иерархии. Почти во всех случаях, после того как AES совершала приобретение, компания предлагала щедрое выходное пособие, приглашая менеджеров среднего звена искать работу где-либо еще, поскольку такому изобилию менеджеров, каким располагала каждая электростанция, просто невозможно было бы подыскать подходящее занятие. Как и Зобрис в FAVI, сотрудники AES внятно проговаривали, какой они в будущем хотели бы видеть работу электростанции, а потом предлагали щедрые выходные пособия, чтобы сотрудники сами определились со своим будущим. Они могли поискать либо возможность принести пользу организации, либо работу где-то еще. Опыт AES вполне совпадает с опытом FAVI: бывшие менеджеры, решившие остаться, часто начинали откровенно наслаждаться работой в условиях отсутствия иерархии. В особенности менеджеры среднего звена, зажатые между теми, кого они должны были контролировать, и приказами сверху, именно они сильнее всех ощутили, что тучи рассеялись, едва иерархические взаимоотношения ушли в прошлое.
Налаживание отношений с менеджментом среднего/высшего звена и коллегами из центрального аппарата, судя по всему, самая сложная проблема на пути трансформации организации в Бирюзовую. Другой ключевой вопрос касается структуры, более всего подходящей вашей компании. Самоуправляющиеся команды, как в FAVI и Buurtzorg? Система, построенная на индивидуальных контрактах, как в Morning Star? Структура команд образованная по принципу вложенных кругов, как в Holacracy? Отрасль, в которой вы работаете, тип вашей работы, весьма вероятно, вызовут к жизни нужную разновидность формы организации. Обсуждение несомненных достоинств каждой займет слишком много времени, но если вы хотите более глубоко изучить вопрос, обратитесь к Приложению 3, где изложены различия между этими моделями и возможные вопросы. Обсудите с командой, какая структура лучше всего отвечает вашим потребностям.
Третий пункт касается сроков: как лучше вводить у себя процессы самоуправления? Свалить их все разом, как снег на голову? Или добавить постепенно? Как много (точнее, как мало) вам нужно будет настаивать на своем, что можно оставить в покое, чтобы оно проявилось само? Конечно, единого ответа на каждый из этих вопросов не существует. У каждой организаций свой особый путь, свой особый подход. Тем не менее можно выделить три самых общих типа обрамления Бирюзовых методов. Они могут оказаться полезными, когда вы будете размышлять о путях вашей организации. Я называю эти рамки творческий хаос (creative chaos), перестройка снизу вверх (bottom-up redesign) и готовая модель (pre-existing template).
