Роман Розенфельд - Система миллиардеров: короткий путь к большим деньгам
(Говард Шульц)
Нет ничего более ценного, чем доверие и уверенность в отношениях со служащими. Если работники считают, что руководство поступает несправедливо, они отчуждаются. А как только перестают доверять руководству, – на кону – будущее компании.
(Говард Шульц)
Мой опыт и опыт нашей группы за многие годы показал, что удержать самых ценных членов команды можно, заставив себя взять отпуск и гарантировав, что работники и коллеги смогут последовать вашему примеру.
(Ричард Брэнсон)
В течении многих лет Starbucks тратила больше денег на обучение своего персонала, чем на рекламу своего продукта.
(Говард Шульц)
Если Вы хотите, чтобы сотрудники магазинов заботились о покупателе, то должны быть вполне уверены в том, что сами проявляете заботу об этих самых сотрудниках. Это – одно из важнейших слагаемых успеха «Уол-Марта».
(Сэм Уолтон)
В Virgin есть традиция: мы с несколькими топ– менеджерами принимаем гостей на ежегодном «обеде звезд», чтобы отметить отличившихся сотрудников – которых номинировали их руководители – и отпраздновать их достижения. Я ни разу не пропустил это мероприятие. Мы ищем лучшие примеры обслуживания клиентов, инноваций, работы на благо общества и заботы об окружающей среде.
(Ричард Брэнсон)
Нет лучшего способа добиться от человека стабильно хороших результатов, чем дать ему понять, как высоко вы оцениваете производительность и эффективность его труда.
(Сэм Уолтон)
Во всех компаниях Virgin Group на первом месте работники, потом – клиенты и только затем – акционеры. Мы рассуждаем так: если работники довольны и мотивированы, клиенты с большей вероятностью тоже будут довольны. Благодаря этому продажи и доходы бизнеса вырастут и акционеры останутся в выигрыше.
(Ричард Брэнсон)
Хороший работник – это дорогой, очень даже дорогой работник.
(Михаил Ходорковский)
Поддерживая здоровье и душевное равновесие сотрудников, вы защищаете самый главный актив компании – людей. Поняв, чего они хотят, и удовлетворив их потребности, вы получите огромную пользу: ваши люди будут вкладывать фантазию и все свои силы в работу. В итоге, ваш бизнес ждет успех.
(Ричард Брэнсон)
Пикники, вечеринки и подарки в конце рабочей недели – всё это стало продолжением традиций, существовавших на всех стадиях развития компании.
(Майкл Мориц)
Расширение полномочий сотрудников и забота о них – лучший способ позаботиться о клиентах и заставить их возвращаться к вам.
(Ричард Брэнсон)
Важные события и достижения всегда отмечались вечеринкой, тортом или бутылкой шампанского.
(Майкл Мориц)
К развлечениям и прочим благам цивилизации относились весьма серьезно. Сотрудники могли заниматься боулингом и танцами, а также посещать местные спортклубы.
(Стивен Джобс)
Экономия на обучении – ложная экономия. Развивая и совершенствуя бизнес, вы постоянно вкладываете средства в самые разные направления, и инвестиции в персонал должны возглавлять этот список.
(Ричард Брэнсон)
Обучение – не разовое мероприятие. Чтобы оставаться на передовой, необходимо постоянное повышение квалификации сотрудников. Учтите это, когда будете планировать расходы.
(Ричард Брэнсон)
Приём на работу
Я подбираю людей близких себе по духу.
(Максим Ноготков)
У кандидата на ключевую должность должны гореть глаза, человек должен заниматься самообразованием в свободное время.
(Михаил Шишханов)
Несмотря на распространённое мнение, сотрудники старшего возраста реже нарушают график и прогуливают работу, чем молодежь; они более привержены работе и лояльны к работодателю, что снижает ротацию персонала и помогает избежать затрат на подбор новых людей. Принимать на работу людей старшего возраста не только правильно, но и полезно для бизнеса.
(Ричард Брэнсон)
Я почти всегда стараюсь в чём-то с кандидатами на должность активно не согласиться. Мне хочется знать, насколько велика их решимость отстаивать свое мнение. Мы, в Dell, нуждаемся в убеждённых людях, уверенных в собственных силах, а не в тех, кто во избежание конфликтной ситуации предпочитает не перечить чужим словам.
(Майкл Делл)
Поскольку нашим успехом мы во многом обязаны парадоксальному мышлению, мы отбираем людей, в которых интеллект сочетается с опытом, людей, не боящихся ошибок, считающих перемены нормальным явлением и получающих удовольствие от рассмотрения проблем и экстремальных ситуаций под необычным углом для поиска нестандартного решения.
(Майкл Делл)
Нанимая людей, способных намного перерасти самих себя, вы создаете для организации задел на будущее. Этот потенциал может очень пригодиться, когда вы будете переживать болезни роста или вести острую конкурентную борьбу.
(Майкл Делл)
Не бойтесь нанимать людей, которые умнее и талантливее вас и которые могут делать то, что вы делать не в состоянии. В моей компании я окружил себя талантливыми и способными людьми, которым я могу доверять.
(Майкл Эшкрофт)
Заманчиво нанять в вашу новую компанию друзей и родственников, однако, вероятнее всего, это будет серьёзной ошибкой. Не справься они с работой, попросить их уйти будет очень трудно.
(Ричард Брэнсон)
В большом и малом сотрудники, каждый на своем месте, могут способствовать развитию компании и достижению её целей, но только тогда, когда и компания, в свою очередь, искренне заинтересована в долговременном сотрудничестве и их карьере. Именно поэтому нанимать людей следует с расчётом на годы.
(Майкл Делл)
Решение о найме должно основываться на скрытых потенциальных возможностях сотрудника, его способности расти и развиваться.
(Майкл Делл)
Я всегда старался окружать себя самыми талантливыми людьми, каких только мог отыскать.
(Майкл Делл)
Принимаете ли вы кого-нибудь на самую простую работу или нанимаете руководителя для крупнейшего отдела, этот человек должен быть полностью согласен с философией и целями вашей компании.
(Майкл Делл)
Я сам не обладаю многочисленными талантами, но хорошо чувствую талантливых людей. Всё мое «ближнее окружение» характеризовалось несколькими отличительными признаками. Они все были в чём-то весьма существенном способнее не только чем я, но и чем большинство игроков на рынке. Они все были готовы отстаивать свою точку зрения и брать на себя ответственность, и они все были готовы не просто подчиняться моим решениям, а принимать их как свои, даже если до этого мы сорвали голоса в споре. Именно эти черты людей в моем окружении позволили сложиться хорошей, эффективной команде.
