Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
Высшее руководство
Рассмотрим подробнее первое из двух необходимых условий. Общее правило таково, что уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития сознания ее лидера. Чтобы Бирюзовые методы работы вели организацию к процветанию, СЕО компании должен видеть мир в Бирюзовом свете. Можно привести несколько примеров организаций, использовавших в работе Бирюзовые подходы, но быстро вернувшихся к традиционному менеджменту, едва там появился новый CEO, смотрящий на мир с Оранжевой точки зрения.
Вы, должно быть, заметили основной парадокс нашего рассуждения: CEO в самоуправляющихся организациях одновременно менее значим и более важен, чем в традиционных организациях. Высший руководитель отказывается от своей иерархической власти. Линии пирамиды более на нем не сходятся. СЕО больше не могут единолично принимать или отменять решения. Тем не менее во времена, когда люди по-прежнему глядят на организации сквозь призмы Янтарного, Оранжевого или Зеленого мировоззрения, CEO играет важнейшую роль в создании и сохранении Бирюзового силового поля организации. Однако, помимо создания и сохранения этого рабочего пространства самоуправления, занятий у CEO не так уж и много, он может просто позволить самоорганизующейся природе Эволюционной Бирюзовой парадигмы проявить себя.
Общее правило таково, что уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития сознания ее лидера.
Существует обширная литература о заботливом, открытом и скромном характере Бирюзового лидерства. Я даже не буду пытаться кратко суммировать здесь основные положения. Почти всегда фоном идет традиционная (Янтарная — Оранжевая — Зеленая) организация, и там поднимаются примерно такие вопросы: как Бирюзовые лидеры могут привнести больше подлинной заботы в иерархические структуры? Каким образом они могут создать более осмысленную, здоровую культуру? Но я хочу обсудить другой вопрос, который до сих пор в литературе на эту тему подробно не исследовался: каковы обязанности CEO в Бирюзовой организации? Примеры таких организаций показывают, что обязанности руководителя могут разительно измениться, если организация начинает следовать Бирюзовым принципам в большей мере, чем традиционным.
Одна из обязанностей остается прежней: CEO — обычно лицо компании для окружающего мира. Поставщики, крупные заказчики и инспекторы, как правило, хотят иметь дело с «самым главным» в организации, и CEO часто (но не всегда) берет на себя эту обязанность. Однако остальные дела, возложенные в традиционных организациях на СЕО, просто сами собой отпадают, поскольку, например, в организации нет необходимости ставить подчиненным задачи, утверждать бюджет, управлять менеджерами компании, разрабатывать и спускать вниз стратегию, вести диспуты, принимать решения о продвижениях по службе.
С другой стороны, исследования, проведенные в новаторских Бирюзовых организациях, показывают, что у CEO появляются две новые важные обязанности: создавать и поддерживать возможность применения методов Бирюзовой парадигмы и быть ролевой моделью Бирюзового поведения. Не считая этого, CEO — такой же сотрудник, как и любой другой, он может точно так же чувствовать, что необходимо организации, включаться в проекты, принимать решения, пользуясь внутренним консультированием (advice process). Я продолжаю использовать термин CEO за неимением лучшего («Носитель культуры, ролевая модель и лицо компании»?), но отдаю себе отчет, насколько такой термин может вводить в заблуждение, поскольку неизбежно вызывает в памяти представление о лидере наверху иерархической пирамиды.
Сохранение Бирюзового пространства
Бирюзовые принципы работы глубоко противоречат самой сути общепринятого на сегодня управленческого мышления, поэтому важнейшая задача Бирюзового CEO — сохранять пространство, где могут существовать Бирюзовые структуры и где могут быть применимы Бирюзовые методы работы. Едва возникают проблемы, кто-нибудь непременно предложит прибегнуть к проверенным решениям: давайте введем правило, систему контроля; передадим проблему в центр; добавим уровень надзора; ужесточим порядок работы; примем на будущее, что решения по таким вопросам принимают наверху. Подобные призывы могут исходить отовсюду: от члена правления, призывающего усилить контроль, от коллеги, от поставщика, от клиента. CEO придется снова и снова удостоверяться, что доверие не утратило своих позиций и традиционные подходы к управлению не пробрались в организацию с заднего крыльца.
Рассмотрим практический пример: стремление организаций создавать собственные правила и политику. Избежать правил и политики — нелегкая задача. Мы воспитываемся в глубоком, хотя и неявном убеждении, что механизмы контроля обеспечивают нам безопасность. Не имеет значения, сколько скандалов еще вспыхнет в организациях, переполненных механизмами контроля, эта предпосылка все равно остается с нами. Если что-то пошло не так, если коллега принял глупое решение или злоупотребил своим положением, тут же зазвучат громкие требования ввести контроль, чтобы больше такого не повторялось. По этой причине большинство крупных организаций заканчивают тем, что вводят у себя политику отчетов за расходы, дресс-код, политику использования служебных автомобилей, политику привлечения клиентов, процедуру заключения договоров с поставщиками, порядок предоставления отпусков, политику использования мобильных телефонов и ИТ-оборудования компании, политику использования электронной почты и интернета… список можно продолжать и продолжать. Правила, разумеется, имеют смысл только тогда, когда выполняются, поэтому специальные департаменты наделены правом отслеживать и документировать соблюдение правил и налагать взыскания в случае неполного соответствия.
Доверие до такой степени противоречит культуре современных организаций, что требует защиты и поддержки каждый раз в случае возникновения проблемы. В RHD в таких случаях вспоминают случай с Марией, много лет занимавшейся автомобилями компании. Это была симпатичная женщина с суховатым и колким чувством юмора. Все оказались потрясены, узнав, что она смошенничала — отдала одну из служебных машин сыну, уехавшему в колледж. Два дня спустя ее уволили. Но история на этом не закончилась. Некоторые сотрудники стали требовать большего контроля: Разумно ли позволять людям распоряжаться имуществом компании или тратить деньги компании без всякого надзора? Именно в таких случаях в обязанности CEO входит удостовериться, что компания твердо держится своих взглядов и принципов. Боб Фишман, основатель RHD, объясняет:
