Виталий Антощенко - Ух ты! Сервис
Клиентоориентированность начинается с любви к своему делу и своей компании, а заканчивается любовью к Клиенту, встречаемой полной взаимностью. В этом и есть секрет успеха.
Два типа Клиента
Кто для компании является Клиентом? На первый взгляд, ответить очень просто: наш Клиент тот, кто нам уже заплатил. Другие добавляют: и тот, кто заплатит в будущем, то есть потенциальный Клиент. Некоторые идут еще дальше: Клиенты – вообще все. Как бы то ни было, эти ответы объединяет одно: КЛИЕНТЫ – люди, которые приносят или могут принести деньги.
На момент, когда пишется эта книга, в нашей стране немногие руководители задумываются над тем, что у них есть еще одна очень важная группа Клиентов. Они не платят деньги, не размещают заказы и не числятся в CRM[5], но без них компания просто не смогла бы существовать. От них зависит, чтобы Клиенты, которые платят, были влюблены в нашу компанию, возвращались к нам снова и снова, рассказывали о нас при каждом удобном случае. Также в их власти сделать компанию главным врагом Клиентов, «топить» ее в отместку негативными рассказами и злыми постами в Интернете.
Речь идет о наших Сотрудниках.
Теперь ответить на вопрос: если у нас два вида Клиентов, Внешние и Внутренние, то кто для компании является Клиентом № 1? – будет совсем просто. Конечно, это Сотрудники! Именно в их власти сделать Внешних Клиентов как счастливыми, так и несчастными. В их силах построить настоящую компанию-легенду, в которой бы хотело работать людей больше, чем есть рабочих мест. Но точно так же Сотрудники могут превратить в руины бизнес с многомиллионными инвестициями и столетней историей, как это произошло, например, с Arthur Andersen – консультационной компанией, входившей в первую пятерку мира.
Представьте, что вы решили организовать в ресторане праздник для своей мамы. Вы звоните, чтобы зарезервировать столик и договориться о развлекательной программе. Однако трубку сняла Сотрудница с равнодушным голосом, в котором явно слышны безразличие и незаинтересованность. Вам приходится «клещами» вытаскивать ответы. В конце концов речь идет о дне рождения мамы, поэтому вы прерываете разговор, чтобы не рисковать праздником. Звоните в другой ресторан, где вам предлагают различные интересные варианты организации вечера, учитывают ваши пожелания и при этом очень любезны.
Что же происходит в первом ресторане, куда вы позвонили? Никто: владелец, управляющий, шеф-повар, штат поваров, официанты, посудомойки, водитель – не узнает, почему у них нет гостей. Они никогда не узнают причину, по которой инвестиции в интерьер, посуду, продукты, заработную плату не окупились и ресторан закрылся. Они никогда не узнают о том, что эти огромные деньги пропали из-за одного человека. Человека настолько маленького, что, возможно, никому и в голову не придет, от кого зависело «здоровье» целого бизнеса.
Еще пример о «маленьких» людях с большими возможностями – об обычных Сотрудниках. Одна участница тренинга рассказала такую историю. Она выбирала солярий и нашла тот, который был не рядом с домом, – солидный сетевой салон с качественным внутренним оснащением. Приехала в первый раз, и ей понравилась администратор: внимательная, заботливая, понимающая, ко всему подходит с душой. Одним словом, очень приятный человек. Наша героиня была рада, что нашла такое комфортное место. Она с удовольствием ездила принимать солнечные ванны, пока однажды не попала в смену другого администратора. Та была невнимательной, равнодушной, смотрящей сквозь Клиента. С того момента наша героиня посещала солярий только тогда, когда работала «ее» администратор. Финал истории очевиден. С уходом первого администратора она перестала быть Клиентом этого солярия.
Подобных историй очень много, и, скорее всего, вы сами не раз были их участниками. Из этих случаев можно сделать удивительный вывод о том, что настоящее и будущее бизнеса зависят в большей степени от тех людей, которые работают в самом низу корпоративной лестницы. Вот что говорит создатель всемирной сети отелей премиум-класса Four Seasons Изидор Шарп: «…Еще сложнее было донести идею сервисности до рядового персонала – клерков, носильщиков, барменов, официантов, поваров, горничных и посудомоек – людей, которые в большинстве компаний получают самую низкую зарплату и не слишком заинтересованы в конечном результате. А ведь именно они способны создать или погубить репутацию пятизвездочного отеля»[6].
Как в высшей степени опрометчиво было бы инвестировать деньги в дом с крепкими стенами, красивыми окнами и надежной крышей, но стоящий на зыбучих песках, так же наивно надеяться на успех в бизнесе, когда Сотрудники равнодушны, не понимают своей роли и не умеют быть внимательными к окружающим их людям.
В математике это называется «умножение на ноль». Каким бы большим числом мы ни обладали, результат всегда будет нулевым.
Поставьте своих Сотрудников на первое место
Наши Сотрудники должны стать Клиентом № 1, потому что только тогда они смогут увидеть, что значит быть Клиентоориентированными, ощутят на себе, что такое внимание и забота, поймут, что нужно делать, чтобы чувствовать себя первыми. Только ощутив сперва к себе достойное отношение, они смогут проецировать его на Внешних Клиентов. Сначала компания ставит своего Внутреннего Клиента – Сотрудников – на первое место, и только потом Сотрудники смогут сами, добровольно возвести на пьедестал Внешнего Клиента.
Почему именно в такой последовательности? Кто-то тонко подметил: «Встреча со своими детьми и со своими сотрудниками – это встреча с самим собой». Руководители и родители, каждый в своей роли, выполняют одну и ту же функцию – программируют.
Разница лишь в том, что детей, в отличие от Сотрудников, не выбирают. Сотрудники не попадают в компанию просто так, сами по себе. Мы их сначала ищем. Кадровые службы, в чьи обязанности входит отлично разбираться в людях, прилагают для этого все усилия. Они пишут рекламные объявления с описанием вакансии, рассчитанные на то, чтобы понравиться определенным людям, которые подойдут именно нам. После того как объявление приглянулось потенциальному Сотруднику, мы встречаемся с ним, долго разговариваем, читаем его резюме. На основании нашей оценки отбираем наиболее подходящего кандидата и приглашаем в компанию. Потом мы проводим обучение, как именно нужно выполнять работу наилучшим образом. Получается, что у нас в компании собрались далеко не случайные люди. Мы нашли, пригласили и обучили их сами.
