Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир - Джина Китинг
К несчастью для Кейса, поскольку доходы магазинов по сравнению с предыдущим годом уверенно продолжали уходить в минус, остальной мир перестал спорить по поводу того, будут ли иметь значение цифровые медиа. Еженедельник Variety оценил 2008-й как «год, когда глобальные доходы от цифровых медиа превысили доходы от кинотеатров и домашнего видео вместе взятых». В начале 2009 года отраслевой развлекательный журнал упомянул исследование лондонской фирмы Strategy Analytics, которое показало, что доходы онлайн и мобильных каналов по всему миру составили 90 млрд долларов, в то время как доходы развлекательного телевидения во всем мире составили 83,1 млрд долларов.
«Теперь мы видим, что цифровые мультимедиа становятся значительной частью дохода для множества компаний, – сказал Мартин Олауссон из Strategy Analytics журналу Variety. – Несколько лет назад все еще обсуждали, будут ли фильмы распространяться с помощью Интернета. Теперь это уже не обсуждается».
Но Кейс по-прежнему был решительно сосредоточен на том, как мало денег Blockbuster получала с магазинов, публично заявляя Netflix, что он не претендует на ее подписчиков. «Мы не хотим вести себя агрессивно и не пытаемся отбить долю у Netflix. Мы думаем, что это будет дорогое предложение», – сказал Кейс.
Также Blockbuster не будет напрямую конкурировать с Redbox. Два года Кейс присматривался к вендинговым машинам, раздумывая при этом, как сделать так, чтобы автоматизированный прокат за один доллар в день не съел бизнес магазинов. Он обратился к Лоу с идеей о сотрудничестве с киосками, от которой последний с усмешкой отказался. Они были конкурентами, сражающимися за одну и ту же территорию.
К тому времени, как в 2009 году Кейс предоставил права на использование бренда Blockbuster компании NCR для киосков, которые он планировал поставить в основном за пределами магазинов Blockbuster, Redbox установила более 12 000 киосков в крупных продуктовых и круглосуточных магазинах. «Наш подход, основанный на торговле с помощью автоматов, будет скорее вспомогательной операцией для магазинов», – сказал Кейс инвесторам.
Кейс настаивал, что магазины Blockbuster все еще были важной частью развлекательной индустрии Америки, особенно после того как цифровой прокат стал слишком сложным и запутанным для большинства потребителей. «До тех пор пока мы будем менять ассортимент товаров, чтобы удовлетворить требования покупателя, наши магазины будут оставаться актуальными».
Blockbuster был пережитком прошлого, и стратегия Кейса не особо старалась изменить это впечатление. Популярный видеоролик на YouTube, выложенный в 2008 году веб-сайтом The Onion, высмеивал упрямое нежелание сети принять цифровую эпоху. Видео демонстрировало «Живой музей Blockbuster» в Оберн-Хилс, штат Мичиган, в котором туристы узнают о «невзгодах», с которыми американцы сталкивались до появления Netflix и iTunes.
Я так и не узнала, смотрел ли Кейс этот видеоролик, но казалось очевидным, что он так и не понял идеи о том, что Blockbuster устаревает, даже после того, как несколько его инициатив потерпело неудачу.
Заполнение магазинов Blockbuster видеоиграми оказалось слишком дорогостоящим предприятием в свете напряженной финансовой ситуации в компании, а появившиеся в нескольких магазинах киоски загрузки могли предложить всего несколько фильмов напрокат, поскольку студии так и не выяснили, как их шифровать. Ни один из фильмов не был представлен в высоком разрешении.
Однако как только количество контента начало увеличиваться, Кейс с уверенностью спрогнозировал, что покупатели будут выстраиваться в очередь ради загрузки фильмов на свои флеш-накопители, чтобы «принести их домой, вставлять их в свои приставки или что-нибудь еще».
Когда в конце 2008 года экономика начала катиться в пропасть, она захватила с собой и слабые доходы магазинов Blockbuster. Число подписчиков Netflix медленно, но верно росло, практически без изменений, что побудило аналитиков высказать нелестные комментарии по поводу плохих показателей Blockbuster. Сначала Кейс обвинил слабые новые фильмы, вышедшие в прокат на DVD, в плохих продажах в магазинах, а затем – популярные релизы в кинотеатрах, которые украли бизнес у Blockbuster, так как потребители унесли деньги в их кассы. Как заявлял один из источников, в начале 2009 года Blockbuster уведомила Уолл-стрит, что наняла юридическую фирму и инвестиционный банк для изучения вариантов реструктуризации, включая потенциальное банкротство.
Вместо того чтобы принять второе предложение Netflix о покупке подписчиков, Blockbuster начала искать ответы в прошлом. Кейс поднял цены на магазинный прокат и восстановил штрафы за просрочку, которые он назвал «суточной ставкой». «Мы очень стараемся не называть это штрафами за просрочку», – сказал он аналитикам. Суточная ставка в один доллар начинала действовать через пять дней и в результате приводила к тому, что потребители покупали DVD-диск, если задерживали его дольше 15 дней.
Кейс запустил план проката под названием «Прямой доступ», позволявший клиентам заказывать фильмы из бэк-каталогов в магазинах и отправлять их себе домой на пять дней проката, тем самым бессознательно воскресив первую бизнес-модель Netflix, которая была у них больше десяти лет назад. У Blockbuster не было денег на продвижение этой программы, и она пошла ко дну.
Кейс выступал за внедрение «окна проката в торговых автоматах», которое предлагали киностудии: в киосках, включая те, которые были у Redbox и Blockbuster, нельзя будет брать в прокат или покупать новые фильмы по меньшей мере в течение месяца после их релиза. Он решил положиться на студии, чтобы применить «окна» против своих конкурентов и получить прибыль от новых рождественских фильмов, и затем ждал, что клиенты стекутся в магазины Blockbuster.
«Конечно, «окна», в том случае, если они приживутся, помогут магазинам, поскольку они являются еще одной причиной существования магазинов и сделают их более актуальными для потребителя. Честно говоря, наблюдая за осведомленностью потребителей о фильмах, которые вышли 1–2 недели назад, я призываю людей, которые звонят мне, рассказать, какие киноленты были выпущены на прошлой неделе», – сказал Кейс.
Но «окна» не прижились, и план Кейса по получению прибыли от новых DVD-релизов, которые Netflix и Redbox не могли приобрести оптом у киностудий или оптовиков, провалился. Как и ожидалось, Redbox и Netflix пренебрегли правилами студий и купили диски в таких гипермаркетах, как Walmart, который в праздничный период сильно снизил на них цену.
Расходы на нераспроданные рождественские инвентарные запасы повлекли за собой сильную нехватку средств в Blockbuster. «У нас были все основания полагать, что декабрь, особенно период праздников, внесет свой исторический вклад… благодаря «окнам», которые недавно анонсировали студии», – объяснял Кейс.
Размещение киосков значительно отставало от графика – всего 2000 киосков по сравнению с почти 20 000 автоматов
