Будь одержим или будь как все. Как ставить большие финансовые цели и быстро достигать их - Грант Кардон
Перед тем как сегодняшний директор моей компании перешла ко мне, она работала на одну знаменитость в Лос-Анджелесе. Я узнал об этой женщине и более двух лет старался добиться, чтобы она работала со мной, – пока не добился. А теперь она помогает мне руководить компаниями Cardone Acquisitions, Cardone Training Technologies и проектом Grant Cardone TV.
Примечание об агентствах по найму
Мы пользовались десятью различными агентствами по найму с целью сэкономить время, но все они всегда были полным разочарованием. Эти агентства посылают нам людей, у которых нет даже достаточно уверенности, чтобы пожать мне руку и посмотреть мне в глаза. Хотя я признаюсь, что я до сих пор пользуюсь такими агентствами, они мне не по вкусу. Мой директор тоже, бывает, пользуется ими в крайнем случае, но когда я узнаю, что кто-то пришёл через такое агентство, я знаю почти с полной уверенностью, что такой человек не продержится. Это потому, что никто не знает вашу компанию или ваш бренд так, как вы сами. Ни одно агентство не сможет так же хорошо, как я, рассказать о ценности работы в моей компании или так же, как я, понять, кто подойдёт нам, а кто нет.
Не бойтесь текучести кадров
Я знаю, что все ненавидят текучесть кадров, и существует огромное количество информации, которая говорит о том, что высокая текучесть кадров – это ужасно. Вот некоторые статистики:
• Исследование Forbes 2012 года говорит о том, что средний сотрудник работает на одной работе 4,4 года.
• Отчет компании PayScale показал, что сотрудники из поколения Y в среднем держатся на одном рабочем месте всего два года, по сравнению с семью годами для беби-бумеров. Опрос 2013 года от компании Millenial Branding и сайта Beyond.com (это сайт карьерных знакомств) показал, что 30 % компаний потеряли 15 % или даже больше сотрудников из поколения Y за последний год.
• Опрос 2014 года от компании CompDataSurveys говорит о том, что ваша текучесть будет следующей: останется один из семи нанятых кандидатов.
Такие результаты статистики удручают, но всё же они не дают вам полного представления.
Может быть, это вас удивит, но меня почти не разочаровывает, что у нас такая большая текучесть. Я просто понимаю реалии ситуации. На меня непросто работать: не потому, что я жёсткий или несправедливый, а потому, что зачастую моя компания – это первая работа в жизни человека, где его кто-то подталкивает и требует результатов. Мне постоянно приходится привлекать новых людей, чтобы находить тех, кто, возможно, подойдёт для моей компании. А что ещё важнее, быть может: мне приходится постоянно нанимать людей потому, что новые люди дают мне возможность избавиться от тех, кто меня не устраивает.
Большинство кандидатов не окажутся прекрасными сотрудниками. Многие вас разочаруют. Я очень-очень часто разочаровывался в своих новых сотрудниках. Вот несколько примеров:
• «Идеальный» кандидат, который оказался далеко не идеальным.
• Новый сотрудник, которого, как я знал в глубине души, не стоило нанимать, но мне всё же хотелось дать ему попробовать.
• Кандидат с великолепным резюме и безупречным «послужным списком», но который всё же «разбился вдребезги» в нашей компании.
• Лгун.
• Преступник.
• Обычный невзрачный честный парень, который ничего не крал, но и не давал мне ничего ценного.
• Очень въедливый сотрудник, который только и делал, что вникал в детали, потому что на самом деле не умел делать свою работу.
• Кандидат, который думал, что знает всё, но не знал ничего о том, что нужно нашей компании.
Каждый раз, когда я увольняю человека, я считаю, что это хорошо. Это значит, что мы не довольствуемся посредственностью, что мы не соглашаемся быть её заложниками. Мы действуем – для того, чтобы избавиться от неподходящих людей.
Я знаю, что существуют компании, которые хвастаются тем, что вот уже двадцать лет на них работают одни и те же люди. Но действительно ли это продуктивные люди или они просто проводят время на рабочем месте? Возьмем профессиональный спорт: в лигах NFL и NBA нанимают иначе. Они говорят игрокам: «Будь продуктивен, или мы обменяем тебя на другого». Они постоянно ищут новых игроков и всё время освобождают место для новых игроков. Так же стоит поступать и вам.
Компании, которые никогда никого не увольняют, которые делают всё, чтобы избежать текучести, просто не дают себе расширяться. Мне не нравится, когда сотрудники сами покидают мою компанию, потому что это значит, что мы не избавились от них в нужное время. И это говорит о том, что компания играет защитную игру, а не наступательную.
Допустим, что у вас есть человек, который работает на вас и тайком размышляет о том, чтобы уйти. Как вы думаете, уйдёт ли он в тот же день, когда в первый раз об этом подумает? Чёрта с два. На самом деле он может ещё в марте начать думать о том, чтобы уволиться, но не уйдёт до декабря. А за те девять месяцев, пока он набирается мужества, чтобы уволиться, он постоянно пропитывает вашу компанию своими сомнениями. Своим присутствием, а вернее, своим отсутствием полного присутствия он вселяет сомнения в вашу команду. Это влияет не только на его продуктивность, но и на продуктивность всех людей вокруг него.
Я ожидаю, что потеряю многих из нанятых кандидатов. Я даже говорю жене: «Люди приходят и уходят. Рассчитывать надо только на то, что в конце концов в этой компании останемся только мы с тобой». И это не страшно. Пускай такие мысли вас не удручают. Нанимайте, нанимайте ещё и продолжайте нанимать.
Вы не угробите свой бизнес, когда потеряете людей, – вы его угробите, если прекратите нанимать. Вы заслуживаете роста, заслуживаете быть у всех на устах, но всего этого невозможно добиться одному и без помощи. Вам нужны такие люди, которые сметут всё на своём пути ради вас, ради себя и своих семей, ради того, чтобы поднять ваш успех и свой доход; вам нужны люди, готовые умереть ради цели. Это не значит, что этого можно ожидать от каждого. Нужно быть одержимым тем, чтобы находить невероятных людей, и нужно быть готовым не жалеть на это денег, брать в долг, если потребуется, и даже переманивать таких сотрудников из других компаний. А затем делайте всё, что требуется, чтобы они пропитались культурой вашей компании, избавляйтесь от тех, кто не принял эту культуру, и повторяйте этот цикл.
Награждайте продуктивность
У меня в компании есть правило, о котором мы говорим каждому человеку, когда берём его на работу: «Вам никогда не повысят зарплату просто за ваш стаж. Если вы хотите премию или хотите зарплату выше, заслужите их! Если я хочу
