Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix - Патти МакКорд
Я безусловно обожаю 14 проведенных в Netflix лет, горжусь и испытываю удовлетворение от того, что нам удалось сделать, особенно тем, какую мы построили культуру. Но сейчас я также рада возможности делиться возникшими тогда идеями с другими компаниями, особенно с творческими и замечательными основателями стартапов. Я видела многих питомцев Netflix, ушедших навстречу новым трудностям, и теперь я с удовольствием применяю выученные там уроки, чтобы помочь другим динамичным организациям найти свой способ двигаться вперед.
Мы с Ридом очень тепло прощались. Мы были участниками дикой и веселой гонки и навсегда останемся друзьями. Я до сих пор говорю «мы», рассказывая о Netflix, и, вероятно, так будет всегда. Эта книга рекомендаций – прямой результат моего опыта и наших экспериментов. Я всегда буду следить за успехом компании и людей оттуда. Наблюдая, как Netflix получает столько наград и становится частью мира развлечений, я чрезвычайно этому радуюсь. Netflix не собирается останавливаться и продолжает движение все дальше и дальше, как и я.
Обширное освещение в СМИ рынка труда в последние годы обозначило и оплакало отход пожизненной работы на одном месте. Нет сомнения, что перегруппировка современного трудового мира вызывает сильный стресс и навлекает серьезнейшие траты на работников и их семьи, а также очень многих людей эти перемены оставили далеко позади. Потеря содержательного и приносящего удовлетворение места работы столь многими умелыми и привычными к тяжелому труду людьми – трагедия, которую бизнес-сообщество и наши политики должны решать гораздо более эффективно. Лучший способ как для компаний, так и для людей противостоять в наши дни мощному конкурентному динамизму бизнеса – оставаться гибким, уверенно развивать навыки и приобретать опыт, нужный для будущего успеха. Нам всем нужно заблаговременно готовиться к лежащей впереди дороге.
Менеджеры не делают своим людям лучше, лакируя трудную правду, оттягивая до последнего, прежде чем их отпустить, или отводя им роли, которые они на самом деле не хотят выполнять или которые не нужны компании. Все это вселяет неуверенность, удручает и разъедает как людей, о которых идет речь, так и целые команды. Люди заслуживают того, чтобы знать правду прямо сейчас. Быть с ними честными и поддерживать их в поиске возможностей – лучший способ наверняка сделать так, чтобы и они, и ваша команда могли процветать.
* * *
Чтобы быть правдивым, необходимы практика и смелость. Вам нужно найти силу в себе. Вы никогда по-настоящему не закончите выполнение этой задачи, так что самое время начать!
Коротко
Сотрудникам нужно видеть, хорошо ли их способности и увлечения соответствуют будущему, к которому вы направляетесь, чтобы определить, не будут ли они лучше отвечать запросам другой компании.
Людям нужно регулярно слышать, насколько хорошо они работают. Даже если перспектива отказаться от ежегодной оценки эффективности кажется вам нереалистичной, организуйте более регулярные встречи для обсуждения результатов работы.
Если отказ от ежегодной оценки эффективности – возможный для вас вариант развития событий, попробуйте сделать это! Весь процесс – серьезная потеря времени, он может подменить собой полезную информацию о результативности, поступающую в реальном времени.
Сделайте планы по улучшению показателей эффективным инструментом для помощи людям в улучшении результативности или откажитесь от них.
Вероятность того, что сотрудник, которого вы отпустили, начнет судебное преследование, крайне мала, особенно если вы ответственно и своевременно делились с человеком тем, какие проблемы видели в его работе.
Фокус на вовлеченность сотрудника неуместен: не обязательно существует прямая связь между его высокой вовлеченностью и высокой результативностью. Также не всегда коррелируются высокая результативность на текущей работе и высокая результативность на работе в будущем.
Используйте мой алгоритм при принятии личных решений: это то, что человек любит делать, то, что он делает отлично, то, что должно быть сделано для компании отличным сотрудником.
Все менеджеры могут помочь своим уходящим сотрудникам найти новые отличные возможности – прощания могут быть очень хороши.
Менеджеры, применяющие более гибкий подход к обзору эффективности и тимбилдингу, приходят к ясному пониманию, что это лучше для всех, кого это касается, и для общей эффективности команды.
Вопросы, над которыми стоит задуматься
Каким мог бы быть ваш эквивалент индивидуального отклика на работу каждого члена команды через каждые десять игр?
Могло бы быть полезным определить частоту получения обратной связи на основании принятых дедлайнов для достижения каких-либо целей, а не установленного периода времени? Это могло, например, привести к привязке обсуждений к стадиям выполнения проекта.
Кого бы вы из членов других команд могли попросить дать отзыв на работу членов вашей команды?
Вы можете сказать, что каждый человек в вашей команде делает работу, к которой питает страсть, в которой силен, и что вам нужна эта работа? Если это не так, вы сможете поговорить с теми, кто не отвечает этим требованиям, о других возможностях в компании, которые они могли бы рассмотреть, или о возможностях, которые они могут получить за пределами компании?
Вы выстраиваете сеть менеджеров в других фирмах, кому сможете порекомендовать уходящих от вас сотрудников?
Как хорошо вы отслеживаете изменения в бизнес-операциях и персонале фирм, которые могли бы предложить им эти возможности?
Заключение
Неповторимая, четко выраженная и привлекательная культура помогала нанимать менеджеров в Netflix, и моя команда постоянно привлекала прекрасных людей даже в условиях жесткой конкуренции. Когда я разговаривала об этом со своим бывшим вице-президентом HR-отдела Джессикой Нил, она отлично сказала о том, какой должна быть культура компании: «Культура – это стратегия вашей работы. И если люди верят, что это стратегия и что
