Старт. История успеха SpaceX. Илон Маск и команда - Эрик Бергер
Все это выяснилось позднее в ходе анализа данных. Маск спросил свою команду о том, почему компьютер не удостоверился в закрытии клапанов. Оказалось, что сотрудники просто не успели установить соответствующие датчики. Таким образом, первая крупная неудача SpaceX научила Маска тому, что существуют определенные пределы, которые ограничивают скорость развития космической компании. После этого случая он уже не так сильно торопил своих сотрудников.
«Как бы нам ни хотелось запустить ракету в максимально сжатые сроки, мы понимали, что у нас есть ряд проблем, – сказал Базза. – Мы не хотели потерпеть неудачу при следующей попытке, учитывая то, насколько болезненной стала первая. Все в SpaceX разделяли мнение, что нам следует потратить некоторое время, чтобы устранить обнаруженные недостатки».
Маск решил, что в ходе второго пуска компания будет использовать не настоящий спутник, а макет, чтобы сосредоточиться на самом полете ракеты. Кроме того, он был готов потратить необходимое количество времени на подготовку. В итоге между первым и вторым запусками прошел почти год. На протяжении оставшейся части 2006 года SpaceX постепенно внедряла более традиционные практики, которые используются в аэрокосмической отрасли. Обычно, собирая ракету, кто-то тщательно записывает серийный номер каждого добавляемого в нее компонента или детали. Во время сборки первой ракеты Falcon 1 никто таких записей не вел, однако теперь все изменилось. Маск также позаботился о необходимых датчиках. Второй носитель Falcon 1 был оснащен всевозможными устройствами, которые призваны были гарантировать, чтобы давление, температура и значения других параметров находились в допустимых пределах. Если бы кто-то оставил клапан открытым, компьютер это заметил бы.
«В плане зрелости и дисциплины мы стали совершенно другой компанией, когда готовились ко второму пуску, – вспоминает Энн Чиннери. – Неудача многому нас научила».
Помимо всего прочего, SpaceX внесла в ракету конструктивные улучшения и дала новой ее версии название Falcon 1.1. Инженеры компании стали намного умнее благодаря году работы, который они потратили на сборку, испытания и пуск первой ракеты. Например, специалисты по бортовому оборудованию нашли лучшие способы прокладки километров электронных кабелей, используемых в ракете. Снаружи она выглядела как раньше, но внутри все было иначе.
Изменения коснулись и руководства компании. Незадолго до неудачного пуска Falcon 1 Маск объявил о назначении в качестве первого президента и главного операционного директора Джима Мазера. Этот ветеран отрасли с 2001 года занимал пост президента ракетной компании Sea Launch, которая принадлежала четырем странам. К моменту ухода Мазера она запустила девятнадцать украинских ракет с мобильной морской платформы.
Назначение 45-летнего Мазера было вполне типичным ходом для начинающей компании. Как правило, спустя несколько лет после основания в компанию приходит высококвалифицированный сторонний руководитель, который начинает играть роль взрослого, пытающегося упорядочить хаос. «Если ваш бизнес растет, то в конечном счете вам придется выйти из гаража и найти профессионального управленца», – говорит Мазер. Придя в SpaceX, он сразу взялся за дело. Заметив, что сотрудники приходят на завод в шлепанцах, он немедленно запретил эту практику, однако в качестве компромисса разрешил несчастным продолжать носить шорты.
Проработавший около двадцати лет в Boeing, Мазер действительно привнес в деятельность компании большую упорядоченность и помог внедрить некоторые меры по управлению запасами и контролю качества, которые способствовали прогрессу SpaceX в период между первым и вторым пусками. Однако некоторым сотрудникам, в том числе Кёнигсманну, отношение Мазера показалось высокомерным. По их мнению, новый начальник вел себя так, будто знал о ракетах больше, чем все остальные сотрудники SpaceX. У Кёнигсманна были причины для претензий. Мазер с особой строгостью относился к руководителю отдела бортового оборудования, устраивая комплексные тесты компьютеров Falcon 1, выходящие за рамки реальных условий. Когда Мазер стал испытывать компоненты оборудования более строго, они начали выходить из строя.
«Я думал, что лучше него в этом никто не разбирается, и очень четко дал ему это понять, – говорит Мазер о немецком инженере. – Но он, видимо, считал иначе».
Высокомерный или нет, Мазер определенно был уверен в себе и стремился помочь SpaceX избежать ошибок, которые допускали другие ракетные компании. Привыкший к работе в качестве исполнительного директора, он настаивал на изменениях, которые считал необходимыми, и это привело к столкновениям с владельцем компании. Через несколько месяцев после прихода в SpaceX Мазер порекомендовал Маску нанять пару «системных» инженеров для оценки ракеты и выявления потенциальных рисков. Он также стремился гораздо строже подходить к составлению графика реализации программ. В 2006 году Маск уже планировал запуск ракеты Falcon 9. Мазер провел независимую оценку и пришел к выводу, что назначенные Маском даты запуска чрезмерно оптимистичны. То, что Мазеру казалось необходимой практикой, которой должны заниматься профессиональные компании, Маск считал ненужной бюрократией.
«За долгое время работы в Sea Launch я привык быть исполнительным директором, – утверждает Мазер. – Но он не хотел отступать, и по мере того, как я принимал в управлении компании все более активное участие, мы начали конфликтовать. Мне стало ясно, что Илон не готов работать со мной, поскольку я не отношусь к тем людям, которые согласны просто выполнять приказы».
В конце 2006 года Мазер ушел и стал президентом компании – производителя двигателей Pratt & Whitney Rocketdyne. Он проработал в SpaceX около девяти месяцев. По словам Баззы, Мазер сделал компанию во многом сильнее, но он не желал слепо подчиняться Маску. «У Криса Томпсона тоже были с этим некоторые сложности, – вспоминает Базза. – Что касается работы с Илоном, думаю, нам с Томом и Хансом удалось отыскать золотую середину». Эта золотая середина предполагает, что Маск прислушивается к идеям, поощряет дискуссии, предоставляет финансирование и наделяет своих сотрудников полномочиями, но последнее слово всегда оставляет за собой.
Перед вторым пуском ракеты Falcon 1 Маск созвал своих вице-президентов и старших инженеров, чтобы обсудить свои самые большие опасения по поводу предстоящего полета. Каждое из основных подразделений компании, отвечающих среди прочего за конструкции, двигательную установку и бортовое оборудование, составило список из десяти основных рисков предстоящей миссии. Они могли быть связаны, например, с тем, что конкретный набор клапанов плохо проявил себя при моделировании или партия компонентов от поставщика запчастей не прошла комплексные испытания. Команда инженеров собиралась обсудить эти проблемы и найти способы их решить.
У Кёнигсманна список проблем был особенно длинным. Одна из них заключалась в так называемом расплескивании топливных компонентов в баках второй ступени. По мере сжигания топлива после пуска ракеты жидкость, которая остается в пустеющем баке, может начать плескаться. При достаточно сильном расплескивании ракета способна выйти из-под контроля. Это похоже на бег с
