Кремлевская школа переговоров. Новая реальность - Игорь Романович Рызов
Теперь вообразите себя на месте продавца, Ивана. Здесь вы, в свою очередь, терзаете себя сомнениями: «Может, зря я так быстро согласился на его сумму? Ну да, на миллион и не рассчитывал, но уж сотню или хотя бы полсотни можно было бы еще с него взять…»
Что мы имеем в результате? «Идеальные» переговоры оказались далеки от совершенства, никто из участников сделки удовлетворения не получил.
Исследования показывают: вероятность заключения таких вот честных сделок, построенных на компромиссе, – 16 %. А, например, для модели постепенного сближения интересов этот показатель в два раза ниже – 8 %, поэтому «серединные решения» так полюбились многим переговорщикам. Однако в большинстве своем результаты сделок из первой категории гораздо чаще пересматриваются. Вмешивается в дело психологический аспект. А вот в модели постепенного сближения именно психология и с самого начала, и в ходе переговоров – надежный соратник и помощник.
На тренинге «Мастер переговоров» у меня есть интересное упражнение. Участники делятся по ролям: половина – покупатели, половина – продавцы. Они разбиваются по парам, и я выделяю каждой паре время на переговоры, а потом отпускаю их на перерыв. С одним условием: на переговоры и перерыв у них есть в сумме 30 минут, то есть у тех, кто быстро договорится, перерыв выйдет длиннее. Многие пары приходят к соглашению за 30 секунд, записывают результат и идут пить кофе. Позже, когда участники возвращаются к доске и снова видят свои договоренности, начинается интересное: они начинают либо передоговариваться, либо потом признаются, что недовольны своим результатом.
Вывод. Человек не компьютер, поэтому одной логики для переговоров недостаточно. Необходимо относиться к человеку не как к объекту, а как к субъекту с чувствами и эмоциями.
Часто мы отвергаем даже интересные предложения, которые идут от оппонента, и потом не можем себе это объяснить. Как понять причину такого поведения – своего, оппонента? Ведь с точки зрения здравого смысла он должен был поступить так… По законам логики – да! Но на его решения влияют и эмоции тоже. Поэтому в переговорном процессе специалисты выделяют три вектора, каждый из которых одинаково важен. Именно эти три вектора мы и будем изучать на протяжении всей книги.
1. Умение отстаивать свои интересы.
2. Умение управлять своими эмоциями.
3. Умение управлять эмоциями оппонента.
Три компетенции успешного переговорщика
А теперь вернемся к переговорам как к процессу: их неотъемлемой частью являются мотивы оппонента. И не каждый переговорщик умеет их верно трактовать. Например, среди специалистов по продажам бытует мнение, что если закупщик пригласил их на переговоры, то он заинтересован в сотрудничестве и, соответственно, постарается прийти к соглашению. Это одно из самых больших заблуждений.
На протяжении нескольких месяцев Андрей, менеджер компании по продажам стройматериалов, ведет переговоры с Денисом, менеджером по закупкам строительной компании. Андрей точно знает (да и закупщик этого не скрывает), что строительная компания закупает материалы у конкурента компании Андрея – фирмы «СтройСам». В ходе переговоров Денис неоднократно подчеркивает, что компания удовлетворена работой с фирмой «СтройСам». Их устраивают качество, цены, скорость реагирования на запросы. Денис не отказывается от переговоров с Андреем, но до конкретики дело все никак не доходит. Андрей постоянно предлагает скидки, акции, лучшие условия в надежде начать сотрудничество. А через 4 месяца тщетных усилий случайно узнает, что Денис использовал его предложения для того, чтобы получать лучшие условия у своего действующего поставщика.
Один из мотивов сторон в переговорном процессе – поддерживать диалог без конкретных решений
Из примера ярко видно, что мотив переговоров со стороны закупщика заключался вовсе не в сотрудничестве, а Андрей не смог распознать истинную движущую силу, попался в ловушку.
Так происходит достаточно часто. Решив купить машину, потенциальный покупатель устраивает псевдотендер. Он обращается во все автосалоны и в конце концов получает лучшее предложение, говоря всего одну фразу: «Ваш конкурент предложил мне цену ниже». То есть фактически сталкивая лбами конкурентов. А менеджеры автосалонов, думая, что с ними ведут переговоры с целью купить, попадаются в сети.
Американский доктор социологии, политолог, автор книг «Всякая война должна закончиться» и «Как народы договариваются» Фред Чарльз Икле выделяет следующие мотивы переговоров:
– Продление ранее достигнутых соглашений. Такие переговоры часто ведутся в сфере торговли для продления срока действия договора и для внесения некоторых уточнений и изменений в новый договор с учетом складывающейся конъюнктуры. Также такие переговоры не редкость при продлении трудовых соглашений.
– Нормализация отношений. Предполагает переход от конфликтных ситуаций к нейтральным отношениям между сторонами или сотрудничеству.
– Достижение перераспределительных соглашений. Одна из сторон занимает наступательную позицию и требует изменений в соглашениях в свою пользу за счет других сторон. Такие переговоры имеют место быть, когда идет торг о деньгах или других материальных ресурсах. Например, о повышении или снижении арендной платы.
– Достижение нового соглашения. Переговоры направлены на установление новых отношений и обязательств между участвующими в них сторонами. Это могут быть, например, переговоры с новым партнером.
– Сбор информации. Приносит косвенные результаты, которые могут не отражаться в соглашениях – может даже не быть самих соглашений. В таком качестве могут выступать, например, беседы по установлению контактов, выявлению точек зрения партнеров, оказанию влияния на общественное мнение.
Икле писал свои книги еще в прошлом веке. Учитывая современные реалии, добавим еще два мотива:
– Желание сбить с толку. В этом случае получается скорее имитация переговорного процесса: оппоненты умышленно его затягивают, понимая, что время – их союзник. Здесь на каждое свое предложение вы будете слышать «может быть», «нам надо посоветоваться».
– Провокация. Обсуждение сразу строится так, чтобы показать непереговороспособность другой стороны.
Очень важно на ранней стадии ведения переговоров распознать основной мотив оппонента и, уже отталкиваясь от этого, принимать решение о дальнейших действиях. Это по-настоящему серьезная
