Старт. История успеха SpaceX. Илон Маск и команда - Эрик Бергер
«Просто зайди и познакомься с Илоном», – сказал он.
Импровизированная встреча длилась минут десять, однако за это время Маск успел произвести на Шотвелл впечатление человека, отлично разбирающегося в аэрокосмическом бизнесе. Он не был похож на дилетанта или интернет-миллионера, которому наскучила Кремниевая долина. Он точно диагностировал проблемы отрасли и нашел их решение. Шотвелл согласно закивала, когда Маск сказал, что планирует снизить стоимость запуска за счет создания собственного ракетного двигателя и разработки других ключевых компонентов ракеты своими силами. Шотвелл, которая более десяти лет проработала в аэрокосмической отрасли и хорошо знала о ее неповоротливости, все это казалось весьма разумным.
«Он был очень убедительным – пугающим, но убедительным», – вспоминает Шотвелл. В какой-то момент во время их краткого собеседования она предложила ему нанять кого-нибудь для продажи ракет Falcon 1. Джим Кантрелл, который не был штатным сотрудником SpaceX, выступал всего лишь как консультант по продажам. Перед уходом Шотвелл пожелала Кёнигсманну удачи и ушла, надеясь, что новой компании удастся добиться успеха. После этого она вернулась к своим делам.
В тот же день Маск решил, что ему действительно следует нанять кого-нибудь на полную ставку. Он учредил должность вице-президента по развитию бизнеса и предложил Шотвелл занять ее. Однако та не собиралась менять работу. За три года благодаря ее инженерным и коммерческим навыкам бизнес Microcosm, связанный с производством космических систем, вырос в десять раз. Ей нравилась ее работа. Кроме того, летом 2002 года Шотвелл ощутила потребность в большей стабильности. В отличие от многих новоиспеченных выпускников колледжей, от которых Маск ожидал круглосуточной занятости, Шотвелл искала баланс между карьерой и личной жизнью. Ей было почти сорок лет, она была в разводе и с двумя маленькими детьми, о которых нужно было заботиться. Кроме того, она переехала в новую квартиру, которую требовалось отремонтировать. По ее мнению, аэрокосмическая отрасль отчаянно нуждалась в смутьяне вроде Маска, но резко менять собственную жизнь ей не очень-то хотелось.
«Это был огромный риск, и я уже почти решила отказаться, – вспоминает она. – Наверное, Илон чертовски рассердился из-за того, что я раздумывала так долго».
В конце концов она решила воспользоваться появившейся возможностью, рассуждая следующим образом: «Я работаю в этой отрасли. Хочу ли я, чтобы в ней все оставалось как есть или чтобы она развивалась в том направлении, которое предлагает Илон?» В итоге она рискнула, приняв брошенный Маском вызов. После нескольких недель сомнений Шотвелл позвонила ему, пока ехала по автостраде через Лос-Анджелес в сторону Пасадены.
«Послушайте, я была идиоткой. Я хочу взяться за эту работу», – сказала она.
Возможно, Маск тогда этого не осознавал, но в тот день он нанял, пожалуй, самого важного сотрудника компании.
Маск вложил в SpaceX свои средства, инженерные и управленческие навыки. Однако для того, чтобы добиться успеха в глобальной космической индустрии, ему требовалось нечто большее. Аэрокосмические компании в США и институциональные ракетные предприятия в России, Европе и других странах ревностно охраняют свой бизнес. НАСА, ВВС США и другие правительственные агентства в целом были вполне довольны существующим положением вещей. А лобби крупных американских аэрокосмических подрядчиков в конгрессе обеспечивало его сохранение. Чтобы со всем этим справиться, Маску требовался партнер, столь же дерзкий, как и он сам, но при этом способный ориентироваться в политическом ландшафте. Именно в этом Шотвелл не было равных.
Несмотря на то что они с Маском очень разные, есть нечто, что их объединяет. Он бывает резок и неловок, она всегда улыбается и отличается хорошо подвешенным языком. Однако, несмотря на различия, они оба придерживаются одной и той же философии, побуждающей их бесстрашно двигаться вперед, стремясь изменить отрасль в соответствии со своим видением.
Приняв предложение Маска, Шотвелл освободилась от ограничений, действующих в аэрокосмических компаниях с большой традицией. В свой первый рабочий день она приступила к разработке стратегии продажи ракет Falcon 1 как правительству США, так и заказчикам, которые хотят запускать в космос небольшие спутники. Сидя в одной из кабинок в офисе на Ист-Гранд-стрит, Шотвелл составила план действий. Однако, взглянув на него, Маск сказал, что его интересуют не планы, а сами действия.
«Тогда я подумала: “О’кей, значит, мне больше не нужно составлять эти чертовы планы”», – вспоминает Шотвелл. В тот день она на собственном опыте познакомилась со стилем управления Маска. Не говори о делах – просто делай то, что нужно. Тогда она стала составлять список контактов представителей отрасли и других людей, которые, по ее мнению, могли быть заинтересованы в небольшой ракете-носителе. Несмотря на отсутствие готовой к запуску ракеты, момент был выбран удачно. В сентябре 2002 года, когда Шотвелл присоединилась к SpaceX, у военных были причины интересоваться тем, что она продавала.
Годом ранее аэрокосмический инженер по имени Стивен Уокер сидел за своим столом в Пентагоне, когда самолет компании American Airlines, выполнявший рейс 77, врезался в штаб-квартиру Министерства обороны. После терактов 11 сентября 2001 года, потрясших всю страну, Вооруженные силы США приступили к выработке стратегии реагирования на угрозу, исходящую из далекого Афганистана. «Одно из разочарований оборонного истеблишмента заключалось в том, что при отсутствии базы рядом с местом события нам потребовалось бы слишком много времени для того, чтобы вмешаться в ситуацию», – рассказывает Уокер. В то время, когда Шотвелл присоединилась к SpaceX, Уокер перешел в Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны, чтобы возглавить программу, которую учредили для удовлетворения потребностей военных в средствах быстрого реагирования.
По иронии судьбы программа Уокера, запущенная после событий 11 сентября, получила название Falcon – сокращение от Force Application and Launch from CONtinental United States (Применение силы пуском из континентальной части Соединенных Штатов). При выборе этого названия Уокер не знал о ракете Falcon 1. Данная программа преследовала две цели. Первая заключалась в разработке гиперзвукового оружия, а вторая – в создании недорогой ракеты-носителя, способной выводить на орбиту груз массой не менее 450 кг по цене пять миллионов долларов за пуск. Программа должна была не только предоставить военным новые возможности, но и стимулировать развитие американской аэрокосмической отрасли. В мае 2003 года DARPA начало рассылать представителям отрасли приглашения к участию в проекте создания небольших ракет и в итоге получила 24 заявки. Уокер выделил девять грантов на сумму около полумиллиона долларов каждый на эскизное проектирование. Хотя некоторые из грантов были присуждены признанным компаниям типа Lockheed Martin, большая часть все-таки досталась более мелким фирмам вроде SpaceX. В конечном счете в финал конкурса
