Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа - Артем Владимирович Вахрушев

5. Рассчитайте временные рамки работ.

6. Рассчитайте стоимость и бюджет проекта.

7. Опишите методы общения и документооборота при работах в проекте.

8. Проведите анализ рисков и предложите методы управления по каждому риску проекта.

9. Опишите требования к исполнителям работ и их ожидания.

10. Совместно с командой уточните глоссарий (чтобы «собачки» у всех были одинаковые).

11. Проведите тренинг команды.

12. Сформируйте дело проекта и начните его вести.

Это самый простой вариант плана-графика. Подходит для управления несложными проектами или отработки первоначальных навыков проектной работы. Детализация работ позволяет не только наглядно изложить ваше понимание проекта, но и не упустить важные моменты.

Рассмотрим заполнение на нашем примере. Что такое «работа» и чем она отличается от «мероприятия»? Договоримся, что в данном случае работа – то, что может сделать один человек за восемь часов. Поэтому декомпозиция будет достаточно серьезная и детальная. Зато в процессе реализации плана мероприятий вы сможете контролировать каждый шаг членов своей команды.

Вернемся к примеру с заболеванием. План выглядит следующим образом (табл. 4.6).

Таблица 4.6. План мероприятий: забота о здоровье

Мы взяли действия из матрицы (здесь их можно при необходимости детализировать), назначили ответственных. Очень важная графа – результат. Он должен обладать некоторыми критериями цели: конкретность, измеримость, достижимость. Сроки тоже важны (как начала, так и окончания работ).

План работ представляет собой (или должен представлять) динамически обновляемый документ, в него можно и нужно вносить изменения. Он отвечает на вопросы по проекту:

«Что?» «Зачем?» «Когда?» «Кто?» «Где?» «Как?»

Большая часть информации в нем доступна проектной группе и заказчику, но допуск, например, к данным о затратах и коммерческой информации может быть ограничен некоторым списком людей. Это не статичный документ, высеченный в камне: все проекты претерпевают изменения, некоторые в большей, некоторые в меньшей степени, и любое изменение должно документироваться одновременно с его утверждением.

Попробуем снова на живом примере. Разберем одно из действий в нашей матрице – создать телеграм-канал для формирования аудитории и продвижения продукта (табл. 4.7).

Таблица 4.7. Создаем телеграм-канал

* – [9]

** – [10]

Первичный план работ составлен. Однако у нас, помимо этого, еще есть набор действий (см. матрицу проекта). Такой документ должен быть по каждому из них. Начинаем! Но перед этим еще несколько нюансов.

• Номера обязательно нужны. Это облегчает навигацию по документу в разы. Рекомендую.

• Все работы описываем глаголами (как и задачи) – изучить, разместить, провести. Это правило проектного менеджмента психологически настраивает исполнителей на конкретные действия.

• Обращайте внимание на результат (лучше, если это какой-то документ на выходе), а также на сроки (они, с одной стороны, должны вас погружать в состояние искусственного аврала, а с другой – быть реалистичными).

Составьте смету проекта

В пункте 1 мы пытались отвечать на несколько вопросов по проекту, но не ответили на вопрос «Сколько стоит?». Время пришло! Не зря в предпринимательстве используют термин «финансово-хозяйственная деятельность». Эти понятия неразрывны. Общая смета (первичный набросок) у нас есть в главе 3. Подробнее о составлении основных бюджетов мы поговорим в главе 6.

Опишите коммуникации

Как вы будете общаться со своей командой? Интернет? Личные встречи? Как часто? Будете ли использовать облачные решения? Какой стиль изберете? Насколько формализованно будет это проходить? Как станете решать возможные конфликты? Какие способы будете использовать для снятия «звездной болезни», элементов саботажа, общей паники или уныния? Вопросов множество, и они касаются не только команды, но и заказчика, координатора проекта и прочих участников. И лучше хотя бы на часть из них ответить до начала деятельности.

Вроде бы простые вопросы. Хочется ответить, что все будет весело, динамично, эффективно, без конфликтов и недомолвок. Но трения неизбежны без договоренностей на старте.

Снова приведу пример моего первого бизнеса. В 2003 году мы затеяли наш первый бизнес-проект: туристическое агентство. Мой приятель и коллега предложил идею, его девушка была опытным юристом, моя девушка (теперь любимая жена Татьяна) год отработала менеджером в турагентстве. Мы создали ООО, поделили доли пополам (первая ошибка) и начали работать. Но не договорились практически ни о чем. В том числе о том, кто за что отвечает (кроме Татьяны, задача которой была продавать путевки), на что будем тратить прибыль и как станем решать конфликтные ситуации. Все собирались делать вместе, дружно, а до прибыли еще было далеко. И естественно, мы начали конфликтовать, дело дошло до развода, но кончилось все благополучно (а могло бы и нет).

Эта история очень полезна и поучительна для тех, кто начинает работать с партнерами, и вам стоит подумать о партнерском договоре (его можно найти в Приложении 1). А пока два аспекта.

• «Собачки у всех разные».

• Конфликт неизбежен (даже если вы лучшие друзья). Звучит пессимистично, но на старте лучше иметь именно пессимистичный сценарий во всем (выживаемость вашего проекта от этого только повысится).

И опишите ваши будущие коммуникации. Именно опишите. Я очень люблю фразу «самый тупой карандаш лучше самой лучшей памяти». К ней мы еще вернемся в главе 8, когда будем говорить о стандартизации ваших бизнес-процессов. А пока изучите табл. 4.8.

Таблица 4.8. План коммуникаций

На этом этапе достаточно. Дальше будем дорабатывать.

Еще один очень важный аспект в коммуникациях – работа с ожиданиями стейкхолдеров или основных участников проекта. Кто к ним относится? Несомненно, это заказчик и проектный менеджер, члены проектной команды, внешние специалисты, привлекаемые в проект. На первый взгляд кажется, что важны только ожидания заказчика и все коммуникационные процессы должны быть направлены на его удовлетворение. Это так, но лишь отчасти.

Мы сейчас рассуждаем с точки зрения проектного менеджера, ведь это наша основная роль. Так вот, проектный менеджер должен вращать головой на 360 градусов. Потому что, помимо ожиданий от проекта его заказчика, есть еще, например, члены команды, которых я также отношу к важнейшим стейкхолдерам. И с ними работы порой даже больше. Во-первых, их количественно больше. Во-вторых, с заказчиком проще все регламентировать на первоначальном этапе (например, при подписании договора). В ходе реализации проекта появится множество нюансов, которые никак не коснутся заказчика, но могут влиять на настроение, поведение, работоспособность членов вашей команды. И это необходимо учесть, формируя перечень рисков на старте.

Вообще наиболее эффективный инструмент считывания ожиданий и удовлетворенности стейкхолдеров – снятие обратной связи и некая взаимная рефлексия. Заниматься этим нужно периодически, договорившись на старте о необходимости, периодичности