Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов
И очень важно — проактивная позиция заказчиков. Здесь наибольший результат может быть в первую очередь в тех направлениях, где директор или начальник того или иного производственного участка просто как воздух считал необходимым для себя решить эту проблему.
Поэтому максимально расширять взаимодействие в горизонтальном профессиональном ключе, мне кажется, очень правильно. По этому поводу должен быть отдельный план.
Сюда же входит работа с линейным персоналом: работа с операторами, рабочими, руководителями нашего базового звена. В основе любого мощного движения лежит первичная организация. Если не будет этого первичного звена, не будет ничего: ни горящих глаз директора, ни довольных руководителей дивизионов и отрасли, поэтому очень важно сделать то, что господин Хаяси называл малыми группами. Целый институт, целую систему малых групп. Привязать к площадкам, обеспечить горизонтальное взаимодействие, и, как я понимаю, именно это должно лежать в основе дальнейшего развития Производственной системы «Росатом».
Вот такой заказ № 1.
А чуть позже мы получили дополнение к этому заказу. Казалось бы, он о другом, об оптимизации «белых воротничков» — офисных работников. Это только так кажется. А на самом деле активная среда материального потока как цепями связана как раз этим бюрократическим аппаратом. Но все по порядку.
Общеизвестно, что избыточная численность управленцев — это коренная причина культуры неэффективности. Страшно, когда незагруженный или лишний управленец затевает лишнюю деятельность: контроль, совещания, запросы, поручения, отчеты и т. д. Это фиктивно-демонстративный продукт. Сотрудники, нацеленные на результат, быстро сникают в этой атмосфере. Это очень хорошо видно нам с производственной площадки.
В связи с очевидной проблемой мы уже давно подбирались к методике аудита трудоемкости «белых воротничков». И не раз обсждали эту тему с коллегой — Татьяной Терентьевой.
И вот неожиданно возникает заказ на ПСР-аудит трудоемкости процессов в одной из дочерних компаний Росатома, когда в результате поглощения внешней небольшой компании численность ее административного и управленческого персонала не уменьшилась, что нелогично. Мы не стали отмахиваться от задачи, хотя легко могли это сделать.
В ходе работы буквально на ощупь нами был разработан порядок ПСР-аудитов. Суть технологии этой работы достаточно проста.
1. Составление перечней процессов организации по каждой функции. Здесь поле для манипуляций — придумывать несуществующие процессы. Нашли и выход — полевое исследование с целью не дать придумать то, что не существует или существует, но ценности не несет.
Замглавы Росатома по персоналу Татьяна Терентьева — давний партнер ПСР в работе по повышению эффективности
2. Проставление трудоемкости по каждому процессу согласно нормативам или экспертно в человеко-часах на одну итерацию процесса. По каждому процессу проставляется количество итераций в год. В результате получаем своеобразный рейтинг процессов по суммарным трудозатратам.
По опыту: те, кого мы аудируем, быстро догоняют правила игры и дают недостоверную информацию, меняя либо трудоемкость одного прогона-потока, либо их количество в году.
Нашли выход — картирование и хронометраж в поле, текущее/целевое, экспертный стандарт с приемлемым уровнем потерь в нем. Цель — не дать показать завышенную трудоемкость.
3. Анализ трудоемкости с экспертами функций госкорпорации и АО «Гринатом». Заполнение листов самохронометража для выявления реальных трудозатрат, возможных потерь и оценки загрузки.
4. Картирование самых трудоемких процессов для выявления резервов по снижению трудоемкости.
5. Расчет целевой численности по каждой функции на основании проанализированной и откорректированной трудоемкости. Сравниваем с плановым годовым фондом рабочего времени.
Дальше получаем один из двух вариантов:
— Недогруз 55 %, 74 %, иногда 32 % и т. д. Дальше либо дозагружать, либо оптимизировать численность, целевой параметр загрузки — 85–90 %.
— Перегруз 121 %, 156 % и т. д. Цель — те же 85–90 %. Значит, надо выравнивать загрузку между персоналом или в течение года.
Данный подход отрабатывался на следующих предприятиях:
1. АО «ИТЦ «ДЖЭТ» — входит в контур АО «Русатом Сервис». Результат аудита: вспомогательные функции могут выполнять 5,5 человека, а не 23, как предлагалось изначально.
2. Благотворительный фонд «Православная инициатива» — 10 человек могут делать то, что выполняют 14. Загрузили дополнительной работой через новый заказ от Росатома.
3. Четыре крупных функциональных блока АСЭ — в среднем выявлен потенциал на снижение трудоемкости на 20 %. Как ее использовать, был отдельный план. На очереди остальные функциональные блоки АСЭ.
4. Корпоративная академия Росатома, которая заявилась сама. Цель: снижение сверхнагрузки и переработок в выходные.
Основной трудностью при этих аудитах стала новая тенденция, когда кураторы отраслевых функций часто вступают в сговор с изучаемыми подразделениями и по «лояльным бенчмаркам», и по подтверждению быстро придуманных новых задач. Такая вот корпоративная солидарность. Цель — не признать лишнюю численность в своей вертикали.
Вывод: методологические приемы этой работы не очень сложные, но волевые качества, чтобы довести дело до конца, нужны огромные. Надо не дать себя запутать, передавить, переиграть. Тут нужны новые чисто русские методы управления изменениями. Работать на результат получается только из независимой рамки ПСР. Это тоже явно новый подход из логики независимых параллельных структур, о которых мы говорили ранее.
Исходя из первых же заказов стало понятно, что цели подобных исследований могут быть следующими:
— резко снизить численность аппарата;
— снизить сверхнагрузку, переработки и выгорание аппарата;
— обеспечить рост выручки, не увеличивая численность, то есть за счет выявленного резерва трудоемкости бизнес-процессов.
А уже в конце апреля 2021 года состоялось совещание у руководителя Госкорпорации А. Е. Лихачева. Речь шла о более интенсивном применении ПСР в части снижения административно-хозяйственных расходов, а также об участии ПСР в оптимизации трудоемкости и численности персонала и использования площадей через компактизацию и концентрацию производства.
Наша позиция была следующей: «Готовы. Но! Нам будет комфортно, если дивизиону будет спущено конкретное задание по снижению затрат. В рублях или физических параметрах, нам все равно. Мы можем легко перевести одно в другое». Просто если мы будем не помогать дивизионам в выполнении амбициозного КПЭ, а нам надо будет ловить их и доказывать, что есть резерв, то для нас это будет в 5–10 раз более трудоемко. Мы, конечно, справимся с задачей. Дружба — дружбой, служба — службой. Но будет на порядок сложнее.
И еще — мы предложили на этот раз искать резервы не на местах, не на заводах, а в центральных аппаратах дивизионов и в самом Росатоме. Это скандальнее, тяжелее, но справедливее и благороднее. А резервы точно есть.
Возможно, для большей результативности таких ПСР-аудитов в будущем необходимо будет устанавливать КПЭ функциональным руководителям Госкорпорации по производительности труда курируемых ими функций.
