Джон Фогг - Беседы с Величайшим Сетевиком Мира
— Ну и ну! Да вы прекрасно начитанны, тем более для человека, который совсем недавно собирался выйти из бизнеса по причине отсутствия успехов. Когда бишь это было? Неделю, десять дней назад?
Он взглянул на меня с добродушной улыбкой, и я, замотав головой, только рассмеялся в ответ.
— Поймал за руку, — пошутил он. — Не смог удержаться. А если серьезно, то я понимаю, о чем вы. Позвольте тогда объяснить, за что я ратую и что думаю по поводу всех этих бизнес-систем. Во-первых, что касается систем.
Я никогда не пытаюсь учить тому, как строить бизнес. Это «интимный» вопрос, который решается между группой продавцов и их прямым аплайн-спонсором. То, что успешно работает в отношении одного продукта и одного платежного плана, обычно и чаще всего не годится для других. Я никогда не вмешиваюсь в политику какой-либо компании или конкретного даунлайна[3]. Я слишком хорошо понимаю всю сложность их создания, налаживания эффективной работы и дальнейшего развития, чтобы пытаться этим манипулировать — пусть даже бережно и искусно.
Я утверждаю, что вся механика, все «как», которые вам понадобятся для успешного ведения бизнеса, могут быть усвоены в течение одного часа, самое большее — за полдня. Со своими людьми я никогда не трачу на обсуждение схемы больше часа-полутора.
Что меня действительно занимает, так это поиск ответов на вопросы «зачем?» и «кем?». А вот они-то как раз универсальны. Мне совершенно все равно, что вы продаете — услуги дальней телефонной связи, таблетки, бульоны, лосьоны или вебсайты. Неважно, является ли ваш компенсационный план отходным, одноуровневым, бинарным или слесарным…
Я рассмеялся, на что он, без сомнения, и рассчитывал.
— Мои тренинги посвящены тому, «кем быть», чтобы преуспеть в этом бизнесе, — продолжал мой собеседник. — Вот что по-настоящему важно для меня. Как и для вас. Вот что действительно необходимо знать каждому и что в действительности знают очень немногие. Наш бизнес влеком отношениями…
Он взглянул на меня, желая убедиться, что я уловил его мысль, и, видимо, не отметил той реакции, которую ожидал, а потому продолжил:
— Впрочем, понимаю… Читая литературу по бизнесу, вы привыкли встречать словосочетания типа «ведом прибылью» или «ведом продуктом». Так ведь?
Я ответил утвердительно и процитировал слова Бенджамина Франклина[4], который сказал как-то: «Правь своим бизнесом, или он будет править тобой».
— Великолепно! — воскликнул мой собеседник. — Бен Франклин именно так и сказал? Давненько это было. А что, если бы старина Бен выразился следующим образом: «Веди свой бизнес, или он будет водить тобой»?
Поскольку я лишь промолчал в ответ, он продолжил:
— Позвольте я расскажу вам историю, в которой наглядно объясняется разница между «влекомостью» (led) и «ведомостью» (driven). Знакомо ли вам имя Джо Баттен?
Я ответил, что нет.
— Мистер Баттен — признанный мастер публичных выступлений. Он является членом Зала Славы Национальной ассоциации публичных ораторов, автором бестселлера «Расчетливое лидерство». Несколько лет назад Джо встречался с группой из тридцати пяти топ-менеджеров компаний в ходе однодневного семинара. В начале встречи он спросил у присутствующих: «Кто из вас является лидером своей компании?» Понятно, что руки подняли все. Джо улыбнулся и сказал, что повторит свой вопрос после того, как расскажет одну реальную историю.
«Есть на Среднем Востоке две страны, — начал свой рассказ Джо. — Они имеют общую границу, и в обеих развито овцеводство и производство шерсти. Однако культуры этих стран разительно отличаются, а государства настроены друг к другу враждебно. По существу, страны почти постоянно пребывают в состоянии войны, воюют они и в настоящий момент. В одной стране пастухи ходят позади своих отар. В другой — впереди. Прошу не забывать, — повторил Джо, — что так оно и есть на самом деле. В стране, где пастухи имеют обыкновение ходить позади овец, качество баранины и шерсти низкое и в целом отрасль влачит жалкое существование. В другой стране, где пастухи занимают позицию впереди своих стад, качество и того, и другого великолепное, а овцеводство является высокоприбыльным бизнесом».
Затем Джо спросил у менеджеров, почему так получается, и, когда никто не смог дать ему ответа, пояснил сам:
«В отарах, которыми пастухи управляют сзади, подгоняя, подталкивая, корректируя движения животных, постоянно контролируя все их перемещения, ягнята вырастают с глубоко засевшим в них страхом. Они боятся отбиться от отары, что грозит криками и ударами со стороны помощников чабана, а то и злобными атаками пастушьих собак, задача которых состоит в том, чтобы сбивать овец в кучу. Молодые овцы лишены возможности исследовать окрестности в поисках более сочной травы, чистой воды, они не могут вволю резвиться вместе с другим молодняком. Они становятся покорными, пассивными и апатичными. Когда ягнята вырастают, ждать от них какой-то инициативы не приходится. Ущербной оказывается не только их психика — их физическое состояние также оказывается не лучшим. Они ведомы своими пастухами.
В стране, где чабаны идут впереди своих отар, — продолжал Джо, — ягнята вольны бродить по окрестным пастбищам, играть, исследовать и возвращаться к своим сородичам. У них нет ощущения подконтрольности, угнетенности и подавленности, они чувствуют себя свободными, облеченными доверием, вольными в своем выборе и самостоятельными. Они больше едят, лучше спят, вырастают крупными и здоровыми. Они влекомы».
Закончив свой рассказ и еще раз заверив присутствующих в полной его достоверности, Джо вновь задал менеджерам свой вопрос:
«Так многие ли из вас являются в своих компаниях настоящими лидерами?»
Величайший Сетевик оторвал взгляд от дороги и посмотрел мне в лицо.
— Не знаю, станет ли это для вас сюрпризом, но на этот раз в зале не поднялось ни одной руки.
— Так вот, — продолжил мой собеседник, — как я уже сказал, наш бизнес влеком отношениями. А теперь скажите мне, кому в сетевом маркетинге принадлежит лидирующая роль?
— Конечно, компании, — был мой ответ.
Он издал звук наподобие сигнала, которым в старых телевикторинах сопровождался неверный ответ участников.
— Не угадали! Вернее, вы указали на нынешнее состояние дел в большинстве компаний. Однако полагаю, что бизнес этот изначально задумывался совсем с другим расчетом, и, несомненно, должно быть совсем не так. Сегодняшнее положение противоестественно для сетевого маркетинга. Этот бизнес влеком дистрибьюторами. Нет дистрибьюторов — нет сетевой организации — нет продаж. Нет продаж — нет компании. Вы и я, друг мой, — независимые подрядчики, профессионалы сетевого маркетинга. Компании же, по сути, являются оптовыми продавцами. Они наши поставщики. Мы приобретаем их продукты и услуги и перепродаем их потребителям либо продаем за них на условиях комиссионных с продаж, обеспеченных нами самими и нашими сетевыми организациями. Мы распространяем их товар по договору подряда — помните дистрибьюторское соглашение, которое сами подписывали?
